PrintАлександр Михайлович Усков, гендиректор крупнейшей российской компании по производству СЗР, никаких внешних признаков представителя крупного бизнеса не имеет. Прост, доброжелателен, улыбчив. Разве что подчеркнуто спокоен, как человек, которому нечего бояться и не о чем тревожиться. Но спокоен не высокомерно, а товарищески спокоен. Впрочем, обстановка располагала: киевская выставка, олимпиада по рапсу, проводимая украинской компанией «Август». Лето.(Опубликовано в № 07.2010 г.)
Усков, видимо, полагал, что я как можно больше хочу узнать о компании. А я как можно больше хотел узнать об Ускове, поскольку каждая компания – портрет ее лидера. Тем более, разговор юбилейный, «Августу» исполняется 20 лет.
Видимо, Александру Михайловичу шаблонным показался мой вопрос об истоках. Но он вежливо отнесся к вопросу и начал вспоминать.

До «Августа» было издательство

– Началось все это достаточно случайно. «Август» начинался как… издательство. В 1988 году мы создали фирму «Заочная школа «Абитуриент», в 1990-м издали один номер газеты «Абитуриент», которая принесла нам сумасшедшую прибыль, разошлась по всему Советскому Союзу тиражом 200 тысяч. При себестоимости полкопейки мы поставили цену по стандарту «Союзпечати» 35 копеек за газету формата «Пионерская правда». Мы продали больше 189 тысяч экземпляров. Я написал эту газету от первой до последней буквы. А мой коммерческий директор неплохо рисовал и нарисовал к текстам рисунки. Потом мы издали книжку для поступающих – «40 ВУЗов Москвы», которая также была очень популярна. И на этом интерес к заочному обучению исчерпался. Уже были написаны все курсы – 700 страниц физики написал я, и все прочие предметы тоже были проработаны… Набрав учеников, наша платная школа сравнялась по количеству с физтеховской ЗПТШ и ВМШ Московского университета, у всех было примерно по 2500 учащихся…. И стало неинтересно. Мы научились печатать методички, делать оригинал-макеты книг. Мы решили отойти в сторону, оставив работу преподавателям. Да нас и было-то всего трое. Решили попробовать более широко поработать в издательской коммерции, но оказалось, что это очень сложно: типографии все были государственными, страшно необязательными… Заказчики расторгали с нами соглашения, мы платили штрафные санкции… Зато у нас образовались запасы бумаги. С этого и началась коммерческая деятельность «Августа». Мы знали, где брать бумагу, купили место на бирже и стали ею торговать. Название «Август» оказалось очень удачным. Мы зарегистрировались в августе 1990 года, вскоре начали выходить справочники компаний, кооперативов, и компания, название которой начиналось с первой, третьей, четвертой букв алфавита, стояла в первых строках. И нам звонили, обращались с самыми разными вопросами и заказами.
— Да, тогда все занимались всем, это же был период накопления первичного капитала…
– Это был период получения ценнейшего опыта, укрепления команды. Наша команда состояла из работников академических институтов, а наука тогда была в крайнем упадке, нечем было кормить семьи. Вот мы и объединились. А когда к нам, как товар, попали средства защиты растений, мы поняли, что это – наше.

Print

Заработанный опыт и заработанный капитал

— А как вы это поняли?
– Очень просто. Если по всему остальному рынок – хоть какой-то – был, то по СЗР рынка не было, были безумные дотации иностранным компаниям, бездумное распределение этих товаров по стране. Все рассылалось вагонами. Приходит на какую-то область несколько вагонов какого-то продукта, а на эту область нужно всего две тонны, зато необходимо огромное количество других товаров, которых в области нет. Получать через Центральную Шахтинскую базу было крайне сложно, поэтому мы пошли простым путем: покупали там, где было лишнее, делали рекламу и продавали туда, где это требовалось.
— Исходя из ваших слов, можно сделать вывод, что у вас – заработанный опыт и заработанный капитал. То есть, это компания, создавшая сама себя?
– Да, конечно. У нас никаких денег не было изначально…
— У вас не было крыши, и вы не воровали из бюджета… А что вы сегодня собой представляете?
— На самом деле, от того, что было, к тому, что мы представляем собой сегодня, ведет вполне естественный путь. Мы не были дураками и прекрасно понимали: вот все в стране торгуют, чем попало. Но, если в стране все торгуют и никто ничего не производит, такая страна обречена. PrintПоскольку занялись средствами защиты растений, то все другие направления мы вывели из компании в дочерние компании и профессионально занялись одним делом. На продажу выставлялись три завода по производству средств защиты растений. Мы поучаствовали в приватизации всех трех, вошли в советы директоров. Выставлялись не контрольные пакеты, да и заводы были лежащие, они ни для кого не представляли интереса. Но мы это делали целенаправленно. Изучив, как работают эти заводы, поездив по заграницам и посмотрев, как заводы работают там, мы поняли, что такое производство, какое существовало на этих заводах, невозможно. Понимание этого повлекло четкое представление о том, что нам делать дальше. Да, у нас были активы, но неработающие. Мы поняли, что потянем максимум один завод. Мы сосредоточились на Вурнарском заводе в Чувашии, купили контрольный пакет, поставили своего директора, начали глубже изучать производство и писать программу, что нужно делать по заводу. К 1997 году мы отдали программу в институт, чтобы нам сделали проект реконструкции. В августе 1998 года мы начали реконструкцию – и тут случился кризис! Но первый цех в феврале 99-го заработал, и на одном этом цехе, который прежде не выпускал никаких жидких препаративных форм, только порошки для протравителей, мы вышли на первое место на российском рынке, обогнав все западные компании.

Собственные продукты для собственного – и несобственного – рынка

— А когда началась ваша научная деятельность по производству собственных препаратов?
– Примерно в это же время, с 1997 года началась разработка собственных продуктов. Мы выпускали и продукты зарубежных компаний по лицензии: наше производство проходило аттестацию, и нам разрешали выпускать. Но нам хотелось, безусловно, иметь собственные продукты, потому что у нас были свои собственные представления о рынке и свои представления о том, как нам нужно развиваться. Ограничившись работой с двумя-тремя или даже пятью компаниями, ты всегда находишься в жесткой зависимости от них, от того, как они себя поведут. А когда им не понравится то, как ты себя ведешь на рынке? Они являются поставщиками сырья, но все равно остаются конкурентами.
— К вопросу истоков… Вы вообще понимали, что аграрный бизнес, растениеводство, – самый стабильный, потому что потребление только растет? Что это – бизнес будущего? Вы это понимали или просто склонялись к тому, что нужно иметь собственное производство и уйти от торговли и посредничества?
Print– Когда компания занимается торговлей и посредничеством, она является одной из многих на рынке, и здесь вы никогда не сможете стать лидером рынка. А в 1994 году мы объявили, что будем первыми, поначалу объявили для себя. Мы начали собирать специалистов, в том числе из институтов, в которых сами работали. Наш костяк – это Институт химической физики Академии наук. Сегодня у нас три завода. Один – в Чувашии, но там уже не осталось ничего из того, что мы покупали. Там построены новые корпуса, новые линии, там 14 производственных линий, которые охватывают практически все препаративные формы. Второй завод существенно меньше и пока не запущен, поскольку мы еще не получили регистрации за границей, а его под это и строили. Это совместное предприятие в Китае… Задача этого предприятия – работа на внутренний китайский рынок, рынок Австралии и рынок Латинской Америки. Но на рынок Латинской Америки будут работать все три наших завода.

Один завод мощностью в два рынка – России и Украины

— А как это стратегически выглядит? Ведь Россия – огромный рынок, и Украина – огромный рынок…
– Это не огромные рынки, это очень маленькие рынки. Микроскопические, если рассматривать с позиций мирового рынка пестицидов. Ну, российский рынок примерно в два с половиной раза больше украинского. Но российский рынок в четыре раза меньше даже японского. Трудно представить себе Японию, которая перенаселена, вся покрыта горами – и при этом там в четыре раза больше рынок пестицидов, чем в России! Российский рынок составляет одну десятую от рынка США или рынка Бразилии.
— Вы можете прокомментировать эту ситуацию? Почему Япония потребляет столько пестицидов?
– В Японии, наверное, самое интенсивное производство сельскохозяйственных культур в мире. Посевных площадей мало, и они используются более чем на сто процентов. Чтобы от земли много получать, в нее нужно очень много вкладывать. Если вы вкладываете много удобрений, то вам нужно вкладывать очень много денег в гербициды, потому что сорняки тоже получают первоклассное питание. Все вслед за этим идет: на большой зеленой массе в тепле размножаются насекомые, болезни и так далее.
Print— Спасибо, понятно. А какова проектная мощность ваших заводов, на сколько вас хватит? Вы могли бы закрыть потребности России и Украины?
– Да, конечно. Проектной мощности, заявленной мощности, у нас хватает. Если складывать проектные мощности наших установок, то они больше, чем потребности России. Но эти установки, даже Вурнарского завода, просто не могут работать одновременно. И логистически они не смогут быть эффективными. Мощность Вурнарского завода сегодня составляет 50 тысяч тонн, столько потребляет сегодня Россия. А мы сейчас выпускаем 10-12 тысяч тонн. Но российский и украинский рынки имеют одинаковый краткосрочный период потребления, – это весна и начало лета. Дальше – все, падение, а потом падение просто до нуля. Потребление сезонное, и производство сезонное, и тех складов, которые мы имеем, недостаточно, чтобы растянуть цикл. С другой стороны, если вы растягиваете производство для данной территории, производите 12 месяцев, а потребляется только три месяца, – это значит, что, по сути дела, 9 месяцев вы морозите деньги, вкладывая в производство. Поэтому нам понадобились другие рынки. С этой точки зрения очень удобен рынок Латинской Америки, который работает круглогодично. Там круглогодично выращивают сельскохозяйственные культуры.
Тут я припомнил увиденную когда-то в Бразилии жидкую полоску кукурузы и комментарий принимавшего нас Марсело – «это папа выращивает, он сеет кукурузу, когда ему вздумается».
– В Бразилии у нас дочерняя компания, задача которой – регистрация первого списка продуктов. Там нужно понять, почувствовать рынок. После выставки в Шанхае к нам в московский офис приехали руководители двух бразильских кооперативов. Так вот, два эти кооператива закупают средств защиты растений на миллиард долларов. Это рынок России и Украины вместе взятые. Вот что такое Бразилия… Там специфика в обеспечении, в принятии решений, потому что сами производители редко принимают решения, потому что есть аграрные консультационные компании, которые много чего пробуют, тестируют. Именно они принимают решения по системам защиты.

Украина не Россия

— Теперь все понятно, все становится на свои места. И все-таки по продукции… До недавнего времени «Август» (и это было видно по деятельности «Август-Украина») работал не на весь спектр продукции, а только на определенные культуры.
– Конечно.
— Но какова перспектива? Будет ли меняться ситуация?
– Безусловно. «Август» в Украине и «Август» в России – это две совершенно разных компании, потому что спектр продуктов, с которыми работает «Август-Украина», существенно отличался от тех продуктов, которые предлагает «Август» в России. Это связано прежде всего с регистрацией продуктов. Сначала продукты регистрируются в России, а затем в Украине, Белоруссии. Кроме этого, в России мы выпускаем ряд лицензионных продуктов, которые мы в Украину не имеем права поставлять. В этом году двух очень хороших продуктов «Август-Украина» не досчитался. В Украине у нас слабее позиции по зерновым, а в России – очень сильные позиции. У нас огромное количество гербицидов, а в Украине пока преодолеваются трудности с регистрацией. Чем мне нравится украинская компания, так это упорным, неотвратимым, несмотря на все кризисы, развитием, строительством команды. За семь лет они очень много сделали.
— Они, видимо, понимают главный и первый закон предпринимательства: делать бизнес нужно в тех условиях, которые есть, а у нас подавляющее большинство компаний жалуются на низкую платежеспособность аграриев, плохое законодательство, коррупцию, отсутствие государственной поддержки…
Усков терпеливо пережидал, пока я умничал, и даже поддакнул:
— Да… Некоторые ждут, когда все эти факторы позитивно совпадут. Но они не совпадут никогда.

Украина и Россия, – увы, не Белоруссия

Print— А как вы вообще относитесь к Украине?
– Хорошо отношусь. Мне было очень больно, когда развалился Советский Союз. Сам я из Белоруссии, родственники повсюду… Мы на машине ехали сюда. Два часа на пересечение границы! – Усков сказал это с такой интонацией, будто потерял на границе два года. – Я редко езжу, а ведь есть люди, которые делают это часто, у которых родственники живут по другую сторону. Ну разрезали по живому!
— Да, когда переезжаешь из Германии в Австрию, границ там не видно. Дело не в том, что разрезали, а в том, что мы ничего не умеем делать правильно. Наверное, то, что СССР развалился, это правильно, наверное, эта страна должна была развалиться. Но что сложилось? – вот в этом проблема.
– Если бы сложились просто отдельные государства, со своими правительствами, со своими идеями в экономике… Но на самом деле развал Советского Союза привел к одномоментному развалу общесозданного рынка и общесвязанного производства. Я говорил о Нелидовском заводе, который поставлял продукцию в Узбекистан, Казахстан. Продукция и теперь нужна, и покупатели готовы платить, но между государствами уже все намного сложнее… И в результате стоят по семь заводов, в разных местах, покупатели вынуждены импортировать, ничего сделать нельзя…
— Это вопрос крайне неприятный, думать на эту тему трудно. Тут так много человеческого фактора замешано… Никто из министров не может сказать ничего далее года-полутора, потому что потом, он точно знает, его уже не будет, а все мы являемся заложниками временщиков, скорохватов… Нет стратегии, нет понимания, что на этой земле просто нужно жить, и не короткое время. Для любого бизнесмена главным условием бизнеса являются процветающие люди вокруг, которые постоянно богатеют, защищены, постоянно готовы покупать его продукцию… Тогда в стране может быть бизнес. А у нас что? А у вас что? Ведь терпение народа не безгранично!
Мы в политику ударились, а я-то спрашивал – как вы относитесь к аграрной Украине, к перспективе «Августа» в Украине…

Print– В плане сельского хозяйства Украина за последние годы далеко отброшена назад. Но уже появилось большое количество агрокомпаний, которые внедряют новые, качественные технологии и добиваются отличных результатов. Хотя, если посмотреть на круг, это количество просто пока еще маленькое. Если сравнивать наши три страны с точки зрения управления, самая автократичная страна – Белоруссия, потом идет Россия и самая «вильная» Украина. Если мы говорим о сельском хозяйстве, где государственная опека и поддержка нужны постоянно, Белоруссия за эти годы ушла настолько далеко и от России, и от Украины, по среднему уровню что теперь кардинально отличается. Ведь это было смешно, когда Украина, поставщик сахара на весь Советский Союз, покупала сахар у Белоруссии, которая в прежние времена никогда не производила сахар даже для собственных нужд в достаточном количестве. Там научились классно выращивать сахарную свеклу, все четыре сахарных завода Белоруссии стали миллионниками. Там новейшее оборудование, дисциплина. А что стало с большинством сахарных заводов Украины и России? Многие стоят, не запускались много лет, и – нужно ли их поднимать?
Тот путь, по которому шла Белоруссия, намного правильнее, чем пути, которыми шли Россия и Украина.
— Безусловно, это результат гипертрофированной автократии…
– Не знаю! Не знаю! Что касается сельского хозяйства, – здесь не должно быть вольницы. Любой сельхозтоваропроизводитель работает в исключительно уникальных условиях. Если нет минимальных цен или госзаказа, он в принципе никогда не может оценить, даже приблизительно, будущую рентабельность своего производства. В мире эти вопросы достаточно просто решаются, но ни у вас, ни у нас они не решаются, ни просто, ни сложно.
— Ну, вы имеете ввиду американскую систему, когда, в случае низких мировых цен, включается система господдержки, а когда в мире цена хорошая, – выключается…­
– Во многих странах мира есть определенный уровень цен, который позволяет быть рентабельным среднему производителю. Потому что затраты на гектар мы можем просчитать. Но сельхозпроизводитель не может просчитать не только реализацию, а даже себестоимость продукции, потому что, в зависимости от климатических и прочих условий, может произвести 80, 100, 120 центнеров, а может и все погибнуть…
— Но при современных технологиях, наверное, не все так трагично… Колебания урожайности уже не до нуля, во всяком случае…
– Я бы сказал: процентов 20 туда-сюда – легко. Когда работает завод, и вы считаете себестоимость продукции, вы ее абсолютно точно знаете. Здесь же есть риски, связанные, например, с погодой, которые вы не контролируете. Производя продукцию, производитель в значительной мере знает, по какой цене он будет ее продавать. Исходя из этого строится экономика предприятия и бизнеса. В сельском хозяйстве это не-воз-можно.

Честность и здравый смысл… И это все секреты успеха?!

— А перспектива какая-то есть? Вы оптимист, в конце концов?
– Конечно оптимист. И я считаю: здравый смысл всегда победит.
— Вы произнесли самые страшные слова. В нашей реальности так мало здравого смысла­.
– Почему? На самом деле в политике и экономике все достаточно просто, и, если бы во всем этом было больше здравого смысла, людям жилось бы намного лучше.
— Александр Михайлович, скажите, вам трудно работать? В чем вы видите смысл своей деятельности, свою миссию?
– Нет, работать нетрудно, хотя уже и необязательно. Уже создана спаянная команда, определены аспекты нашей деятельности, они хорошо структурированы… Что я собой представляю, не мне судить, а тем людям, с которыми я работаю, для которых я работаю…
— Я заметил, что вы все время, рассказывая о себе и своем деле, произносите – «мы».
– «Август» – это не я, это даже с точки зрения собственности уже около 30 человек. Я ввел с самого начала такую практику, что за заслуги людям отдавал и отдавал доли предприятия. Наверное, можно было сделать больше… Но, напоминаю, у нас не было никаких внешних источников финансирования, не было связей, мы все построили сами. И лозунг, который мы для себя сформулировали – быть честным с партнерами. Если у нас что-то не получалось, мы честно об этом говорили. Если что-то заявляли, то выполняли это даже при самых неблагоприятных условиях, в убыток себе. В 1998 году, когда мы начали реконструкцию завода и разразился кризис, мы понесли потери из-за скачка курса. Покупали в долларах, продавали в рублях, так нам еще и рубли не отдали по 98-му году. Колхозники, которых мы кредитовали, рассчитались процентов на 90; дилеры – процентов на 50-60, а государственные структуры – процентов на 15. И нужно было договариваться с собственными кредиторами. Они все бегали – «давайте мы вам 50% спишем, но вы нам вернете в первую очередь…» Я честно расписал все активы, описал остатки товара на складах, посчитал рыночную стоимость. И предложил всем: нам не нужно ничего списывать, остатки товара перекрывают задолженность. Единственное, что нам нужно: перенесите время расчета с декабря на апрель-май-июнь-июль помесячно.
— И какая была реакция?
– Поскольку изложено все было грамотно, я подписал со всеми соглашения, и мы рассчитались даже досрочно. Более того, нас продолжали кредитовать в процессе расчета.
— Честность… Понятно… А какие еще есть у вас секреты успеха?
– Здравый смысл, – улыбнулся Усков. – Но есть еще третье: у нас сложен определенный баланс в компании. Я по своей сути игрок. Я умею рассчитывать, оценивать что-то. Но у меня есть несколько человек в компании, с которыми я советуюсь, обсуждая решения. Они являются консерваторами. Вот баланс риска и консерватизма у нас есть.
— Ну это самое тонкое…
— Я все время сетовал, что наша компания развивается очень медленно, поскольку мы ведем очень консервативную политику. Соотношение собственных средств и привлеченного капитала у нас просто несопоставимо: собственный капитал многократно больше привлекаемых для каких-то проектов средств. Если взять данные на июль, собственный капитал у нас более шести миллиардов, а банковский кредит в пределах 300 миллионов… В рублях. Причем в собственном капитале у нас есть активы, которые никак не оценены, потому что 15 лет назад покупались…

Print

Юбилей, 20 лет. Система равновесна

— У вас, получается, юбилей в этом году?
– Да, у нас юбилейный год. Недавно мы праздновали 80-летие Вурнарского завода. В августе 20-летие компании, с заводом вместе у нас столетие на двоих.
— А как вы рассматриваете конкуренцию с мировыми компаниями, BASF, Bayer, Monsanto, Syngenta и другими?
– Мы много сил прикладываем, чтобы стать хоть какими-то конкурентами… Да, на российском рынке мы достаточно уверенно конкурируем, на белорусском, в Украине – со временем, но на глобальном рынке – нам еще очень много нужно работать, поскольку эти компании обладают совершенно другими ресурсами и возможностями, другой историей. Но все когда-то начинали с нуля.
Почему мы завод построили в Белоруссии? Мощностей Вурнарского завода хватило бы, но в Белоруссии есть четкая, ясно изложенная аграрная политика, чего нет в наших с вами странах. Там идет строительство агрогородков, с бассейнами, стадионами, там на селе созданы прекрасные условия просто для жизни. А у нас одна за другой умирают деревни. Белоруссия на 100% импортировала средства защиты растений и приняла программу: обеспечить себя ими. Большая часть средств защиты растений покупается за бюджетные деньги. А потом через реализацию продукции идут расчеты. Да, если компания большая, она и сама все может делать, без системы, но эта система позволяет нормально существовать средним. Белорусы приняли программу: к 2013 году они прекращают программу закупки импортной продукции за бюджетные деньги. Хотите продавать – стройте предприятия, производите здесь. Нам, дескать, нужно создавать рабочие места. Это не оригинальный путь, – откуда возникали предприятия в Китае, Индии? Либо на некоторые вещи вводились огромные пошлины, либо предоставлялись огромные льготы, а чаще всего одно сопровождалось другим.
Любая система стремится к равновесию, поскольку неравновесная система намного опаснее, и неравновесные системы не могут существовать длительное время.
Несколько месяцев назад в компании «Август» впервые синтезировали действующие вещества, подарили по пробирочке представителям западных фирм, у которых импортируют их. Те сделали анализ и, увидев показатель чистоты, полезли чесать в затылках.
«Август» вступает в свое третье десятилетие как компания, у которой впереди, как у многих солидных западных фирм, столетия развития и (пожелание от редакции) процветания.

PrintПрезидент Чувашии Николай ФЕДОРОВ:
«Завод в Вурнарах объединяет всю страну»

– Завод под брендом фирмы «Август» сегодня объединяет всю нашу страну, всех патриотов земли российской. И не только российской, но и стран бывшего Советского Союза. Вурнарцы своей современной, качественной продукцией сегодня завоевывают и другие континенты, другие страны, в том числе в Южной Америке. Такое движение нашей продукции по всему миру – лучшее свидетельство ее высокого качества. Хочу поблагодарить вас за замечательную организацию производства, по высшим мировым стандартам. Большое спасибо владельцам, собственникам и акционерам за такую прекрасную современную организацию управления.

СПРАВКА

ЗАО Фирма «Август» – крупнейшая российская компания по производству химических средств защиты растений. Создана 31 августа 1990 года. Генеральный директор компании А. М. Усков является ее основным акционером. На протяжении одиннадцати последних лет «Август» – один из лидеров российского рынка химических средств защиты растений, даже после кризиса 2007 г. В 2009 году объем продаж компании составил более 4,2 млрд руб. (без НДС).
Фирма поставляет свою продукцию в 76 регионов Российской Федерации, а также в Беларусь, Украину, Казахстан, Узбекистан, Азербайджан, Молдову и другие страны СНГ. Дочерние компании «Августа» открыты в Беларуси, на Украине, в Казахстане и Бразилии. Несколько «августовских» препаратов уже получили регистрацию в Китае, а ряд других в настоящее время проходят регистрацию в Бразилии, Колумбии, Эквадоре и Венесуэле.
Фирма создала собственный научный центр, который занимается разработкой новых формуляций препаратов и внедрением их в производство.
Производственные мощности «Августа» размещены в трех странах – России, Беларуси и Китае. Основной производственной базой компании является ее филиал «Вурнарский завод смесевых препаратов», расположенный в Чувашской Республике. «Август» – единственная российская компания по производству пестицидов, подтвердившая качество выпускаемых препаратов требованиям международных стандартов. Фирма «Август» и ее производственный филиал в Вурнарах сертифицированы по трем международным стандартам: ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 и OHSAS 18001:2007 (системы менеджмента качества, экологии и профессиональной безопасности).
«Август» ведет последовательную деятельность по расширению своей производственной базы. В 2005 году в Китае на совместном предприятии Changzhou August Agrochem Company Ltd. создано производство по выпуску современных пестицидов. В 2009 году в Республике Беларусь вступила в строй первая очередь завода по производству химических средств защиты растений ЗАО «Август-Бел».
«Август» выпускает более 50 наименований препаратов для применения в сельском хозяйстве. Она также учитывает запросы в средствах для защиты растений владельцев личных подсобных хозяйств и дачников. Для них компания производит широкий ассортимент (более 100) препаратов в мелкой фасовке. Эта продукция высоко оценена потребителями – в 2009 году ее было продано почти 45 млн единиц.
С 2002 года компания «Август» является членом Российского Союза производителей химических средств защиты растений, а ее генеральный директор А. М. Усков – президентом Союза.