Другий етап Open Agribusiness

Євген Осипов, СЕО Кернел

 

Судити, звісно, вам, читачу, але, як на мене, бесіда з СЕО Кернел Євгеном Осиповим склалася гармонійно. Я насолод­жувався масштабом та польотом думки й постійно запитував себе: ну чому ми не робимо постійно бесіди з великими бізнесменами, які мають власні погляди на бізнес та успішні компанії? Відповідь проста: таких людей у нас мало.

А Кернел і взагалі один. Як з’ясувалося, й у світі такий один.

 

Система коригує сівозміну

Ще не забулася феєрична зустріч Кернел з партнерами у рамках форуму PRO100 AGRO, яка відбулася тижнем раніше й зібрала понад тисячу учасників. Головним враженням від неї стало те, що цифровий автоматизований світ, до якого більшість із нас обережно придивляється, для Кернел – звичне середовище, агрокомпанія живе в ньому. Про це й почалася розмова з Євгеном Осиповим.

 

– Минула наша бесіда точилася навколо Open Agribusiness, ідеї залучення партнерів до Big Data, і це були амбітні цілі… Як не дивно, все виявилося правдою, Кернел далеко просунувся на цьому напрямі. Діджиталізація бізнесу, оцифрування, процес природний… Ви його ініціюєте, а далі вже він вас веде. З якою динамікою реалізуються ці проєкти? Чи є критерії оцінки параметрів росту?

– Я гадаю, так працює не лише діджиталізація. Так працює все. Треба почати процес, люди до нього залучаються, і далі він продов­жується безперебійно, тому що кожен бере участь у процесі й вносить щось корисне. Ми багато напрямів реалізуємо сьогодні, один з основних – Digital Agribusiness, планування останнього сезону ми вже запустили на платформі #DAB. Нам система вже показала деякі зміни, які треба здійснити в технології для її оптимізації. І ми реально побачили, як працює Big Data, коли рішення будуються безпосередньо на алгоритмах. Тож агроном більше спирається на алгоритм, а не на власне суб’єктивне судження. Головна річ, яку зумовила система, – ми прийшли до трансформування власної сівозміни. Звучить парадоксально. У нас є дві сівозміни, які займають більшість наших полів – це триполка й чотириполка. У триполці в нас дві кукурудзи й соняшник, а в чотириполці – три кукурудзи й соняшник.

 

– Е­е­е…

– Сьогодні такі сівозміни у нас займають близько 300 тисяч гектарів.

– Гм… Це система таку сівозміну вивела?

– Зокрема, й система.

 

– Чомусь у мене є сумніви стосовно такої сівозміни… Ні, я не прибічник науково обґрунтованих сівозмін із 12 культур, де трави змінюють пшеницю тощо, але все ж таки, мені здається, що при соняшнику добре працюють бобові, злакові…

– У мене теж виникали такі самі сумніви. Тому ми вивчали, що відбувається у світі навколо нас, перевіряли це практикою інших країн. Наприклад, у Франції існують дві сівозміни: в одній соняшник становить 50 %, а в другій – 33 %, і ці дві сіво­зміни збільшують свою частку на ринку впродовж останніх 40 років. Аналогічну ситуацію ми побачили в Угорщині, де сівозміни соняшник – кукурудза – кукурудза або соняшник – кукурудза – пшениця. Це працює. Для мене практика – критерій істини. Хтось говорить, що десь щось погано, а врожайність зростає. На збідненому ґрунті врожайність не зростатиме, це зрозуміло, а в нас урожайність зростає, зокрема й соняшнику. Ми вдячні долі, яка звела нас із професором Луїсом Карлосом Алонсо, – саме він визначив цю унікальну взаємодію кукурудзи й соняшнику. Кукурудза як попередник соняшнику дуже інтенсивно бореться з вовчком. Паралельно ми приділяємо дуже велику увагу проб­лемі виснаження ґрунтів, що визначає не лише сівозміна. Значна роль системи, яку ми застосовуємо для ґрунтообробітку. Ми дуже щільно й ефективно працюємо сьогодні з мікробіологією. Та сівозміна, про яку говоримо, не настільки добре реплікує природну мікробіологію, як це відбувається при сівозміні соя – кукурудза. Ми це визнаємо й розуміємо для себе. Тому додатково вносимо мікробіологічні препарати й ефективно працюємо з біодеструкторами стерні для пожнивних решток. Підписали угоду про стратегічне партнерство з Чернігівським інститутом мікробіології, отримали екск­люзив на деякі препарати, розроблені інститутом, та переводимо наукові напрацювання у промислове виробництво. Спільно з нашими партнерами ми інвестуємо в це виробництво і наступний етап розвитку пов’язуємо з мікробіологією, розвитком здоров’я ґрунту, здоров’я рослин. Світ визнав, що потенціал добрив уже давно вичерпано, потенціал захисту та чистоти поля вичерпано кілька років тому, потенціал гібридів продов­жує нарощуватися, але теж має свої обмеження. Мікробіологія та здоров’я ґрунту – ось напрям, який має великий ресурс для підвищення ефективності рослинництва.

Що неможливо на ринку, можливо в Кернел

– Нічого собі, про діджиталізацію поговорили…

– Знаєте, коли ці джерела діджиталізації починають у компанії виникати, до них долучаються всі у той чи інший спосіб, починають розвивати паралельні напрями. Наприклад, цього року ми розвинули проєкт «Електронний документо­обіг». На конференції PRO100 AGRO 2018 року ми в презентації показували, як був підписаний перший договір, а сьогодні в нас у системі вже 1600 користувачів, наших контрагентів, які з нами обмінюються елект­ронними документами, і вже понад 50 тисяч електронних документів. Старт був складним, були побоювання та недовіра користувачів, але це річ специфічна: взяв до рук – і вже не випустиш. Інший напрям – смарт­логістика. Ніхто в Україні таких обсягів не рухає, це ж понад 10 мільйонів тонн. І тут треба пов’язати власну інфраструктуру, трейдинг, агробізнес, елеватори, порти, вагони, заводи і зовнішніх підрядників, таких як Укрзалізниця, і тих, чий товар ми веземо, кому ми даємо свої вагони в оренду, у кого, навпаки, беремо в оренду – дуже складна матриця. Зараз ми логістику переводимо в електронний вигляд, щоб зав’язати всі процеси планування та прог­нозування до єдиної системи руху товарів. Водночас ми розвиваємо ERP­систему внутрішнього обліку і консолідації. Два роки тому ми перейшли на Navision 17, а це дало нам змогу поліпшити консолідацію цих компаній. Цьогорік ми на місяць раніше випустили річний звіт, а для компанії нашого розміру це має велике значення. На базі Navision зараз вводимо систему CRM для закупівель. Ми побачили цю ідею в наших партнерів, які зай­маються дистрибуцією, – це допомога кожному нашому менеджеру, котрий працює з контрагентом, для підвищення ефективності, адже ми нарощуємо закупівлі на 50 % щороку. І нам потрібна система, що буде допомагати нашим спеціалістам, адже наш штат зростає далеко не на 50 % щороку. Отже, складається так, що в усіх напрямах, не тільки в агро, ми рухаємося в бік діджиталізації.

 

– Тож проєкт Big Data, в якому передбачалося відкрити доступ фермерам­партнерам до технологій, що використовуються на 530 тисячах гектарів, запрацював?

– Його видимі результати в тому, що за перший рік ми завели в систему 200 тисяч гектарів партнерських. Команда спочатку не вірила в успіх, усі були достатньо обережні, й у перші місяці нам довелося витратити дуже багато зусиль на те, щоб проєкт стартував. Було вкрай складно, але Кернел – таке унікальне місце, що коли на ринку взагалі це зробити неможливо, то в Кернел – можливо. Цього року в нас 400 тисяч гектарів заведено до системи. Ми реально бачимо, як вегетують культури в нас і в наших партнерів по різних регіонах. Розуміння перспективи врожаю в нас відбувається дещо раніше, аніж у решти учасників ринку. Нині ми бачимо, хто з наших партнерів успішний. Спостерігаємо на місцях, як люди, чиї поля розташовані поблизу, котрі ніколи не спілкувалися між собою, бачать у системі здобутки один одного й починають спілкуватися. Бінго! Це те, чого я прагнув, щоб сільгоспвиробники, побачивши в Кернел високий результат, починали комунікувати на своєму рівні та підвищувати власну ефективність. Процес рухається. Ми прийшли до системи прогнозування врожайності на основі Big Data та даних, котрі ми маємо в Cropio разом із партнерами, що видає найякісніші прогнози з тих, які я будь­коли десь бачив – це найточніший прогноз із тих, що існує на ринку. Ми замовляли прогнози компаніям, котрі фахово займаються аналізом чисел через штучний інтелект, і бачимо, що наші – найточніші.

 

– Ця діяльність має здатність відволікати увагу та ресурси менеджменту. Чи ці напрями не позначаються на стратегіях, чи вдається підтримувати баланс бізнесів у Кернел, і яке зараз співвідношення секторів?

– Торік у нас EBITDA компанії сягала 345 млн доларів, половина з яких – агробізнес, а решта – інфраструктура, трейд і краш. Половина обсягу – це тому, що агро – найволатильніша частина бізнесу. Торік ми дуже вдало захеджували врожай. Рік був рекордним, кукурудза – 10 тонн у заліку. І саме цього року частка агро в бізнесі зросла. Стратегія залишається незмінною, ми йдемо до того, щоб кожний бізнес у структурі займав третину, і, гадаю, цього року будемо ближчі до цієї пропорції. Зараз запускаємо новий термінал у Чорноморську, який подвоїть нашу потужність з перевалки. На початку 2021 року ми запустимо новий завод у Старокостянтинові, що додасть 1 млн тонн потужностей переробки. 2020‑го та 2021‑го – ми закінчуємо всі наші проєкти з зеленої енергетики, з переробки лушпиння в електроенергію. Тобто протягом півтора року ми закінчимо ту велику інвестиційну програму, якою займалися останнім часом.

 

Другий етап Open Agribusiness – на 10 % співвласники

– Як виглядають абсолютні результати цього року порівняно з попереднім?

– Вони значно кращі. EBITDA зросла на понад 100 млн доларів.

 

– Це понад 30 %. А з чим ви це пов’язуєте?

– Це для нас не щось нове. Кернел уже заробляв подібні кошти, але ми переробляли менші об’єми та обробляли менший банк землі. Проте зараз ми боремося за ефективність, маржа в усіх сегментах знижується, і тільки завдяки ефективності можна утримувати рівень або зростати. З дивних речей, до котрих я не зовсім був готовий, – це швидка інтеграція нових земель (ми їх купили 2017 року), яка відбулася за один рік силами команди. Ми вважали що інтеграція пройде за два роки. Я впевнений, що в Україні та й у світі немає компаній, котрі готові інтегрувати 200 тисяч гектарів землі за один рік і вивести його на топові показники. І це не були компанії в доброму стані, де головне – нічого не зіпсувати, а компанії недофінансовані, що потребували менеджерських зусиль. Нам вдалося провести зміни. Так, урожайність не була такою, як на решті наших земель, але вона була непорівнянна з попередніми результатами й очікуваннями, а вже за підсумками 2019 року – цілком відповідна.

 

– При іншому рівні менеджменту це зайняло б чотири­п’ять років… Кернел – унікальний на ринку, повторити це неможливо. Раніше ви були компанією, що швидко зростає, потім – інноваційною компанією… Ким ви є сьогодні та ким будете завтра?

– Сьогодні ми продовжуємо бути інноваційною компанією, що швидко росте, але швидко рости ми завжди не зможемо. Є етап росту, є етап розподілу власних сил, переорієнтації. Інновації зупиняти не можна. Зміни бізнесу з точки зору практик, технологій, підходів – постійний процес, і цю ін’єкцію треба постійно робити, зупинятися тут ми точно не будемо. Інновації ширші за діджиталізацію, але в діджиталізації є такий парадокс Солоу (це американський економіст, який свого часу досліджував вплив ІТ на бізнес). На першому етапі – якісний стрибок росту, коли впроваджується ERP­система, облік. Проте ІТ ніколи не зупиняється, й у перспективі інвестиції в ІТ приводять до інвестицій в ІТ. Кожна наступна інвестиція в ІТ – менш ефективна, аніж здійснена до неї. Для нас це виклик, ми маємо стежити за тим, щоб не перейти цей рубікон, адже ІТ вимагатиме нових інвестицій, і ми повинні вчасно ввести інструменти конт­ролю процесу. Ми маємо пильно відокремлювати ті інвестиції, які справді впливають на наш бізнес і реально покращують наше життя й діяльність.

 

– Варто все ж таки зазначити, що Солоу свій парадокс відкрив 1987 року. Тоді про оцифрування не йшлося, а бурхливий розквіт прог­рам для бізнесу відбувся двадцятьма роками пізніше. Проте чи є інструменти утримання цифрового монстра в статусі помічника й друга?

– Найпростіший інструмент – це бюджет. Будь­якої миті можна поставити обмеження по харчуванню для цього монстра.

 

– Однак це ж – людський чинник, ви можете обмежити або не обмежувати, а монстр підступний, він уміє благати або переконувати.

– Я вірю, що в бізнесі людський чинник завжди присутній. Ми не зможемо покласти до матриці всі чинники, й це нормально. Найголовніше, щоб люди, які здійснюють ці проєкти, розуміли, навіщо це їм, якого результату вони прагнуть. Чому ми цим займаємося? У що ми віримо? Колись для нас був челендж керувати земельним банком у 500‑600 тисяч гектарів. Сьогодні я вважаю, що в нас немає обмежень, якщо ми маємо Digital Agribusiness. Нам зрозуміло, як керувати масивами у 800 тисяч гектарів, мільйон і більше. Це не стратегія компанії, мати стільки землі, але ми можемо це робити і знаємо, як це робити. Тому ми почали цими знаннями ділитися з ринком. Сьогодні будуємо компанію так, щоб у будь­якому з напрямів ми мали можливість такого росту, щоб у нас не було системних обмежень, коли система не може підтримувати зростання, не може більше перевезти, більше купити, не може більше переробити. Ми йдемо до того, щоб наша компанія стала не бізнес­активом, а бізнес­платформою. Платформа характеризується тим, що легко інтегрується з будь­яким зовнішнім бізнесом, що може легко отримати сервіси, яких вона не має, на ринку, а також легко надати свій сервіс ринку. Вона дуже мобільна й гнучка. Тому ми йдемо до того, щоб створювати компанію­платформу. Поки що ми концентруємося на ринку України, адже ми українська компанія з екск­люзивним місцем у Чорноморському регіоні, але наше завдання – платформа, котра не матиме ліміту з інтеграції з ринком. Open Agribusiness – це перший проєкт, де ми почали тестувати для себе, як це працює. Отже, в нас інформація про технології на 400 тисячах гектарів наших партнерів та 75 тисяч гектарів землі Кернел заведено в систему Cropio, де можна обмінюватися нею. Наступного року збільшимо землі в Cropio ще на 25 %.

2019 року ми профінансували наших партнерів майже на 100 мільйонів доларів, за це префінансування отримали 800 тисяч тонн продукції: ми знали, що можемо на цю продукцію розраховувати, а сільгоспвиробники знали, що вони її продадуть. Це дуже якісно мотивує й організовує нашу систему. Сьогодні ми перейшли до другого етапу програми Open Agribusiness, який готові були вже починати торік, але ринок не був готовий. Нам треба було дати час ринку на адаптацію. Сьогодні вже підписано угоди з сільгоспвиробниками, згідно з якими Кернел купив 10 % цих компаній, ставши їхнім портфельним інвестором. При розрахунку вартості частки ми керуємося справедливою оцінкою прав оренди землі у 1500 $/ га, залежно від термінів дії договорів підприємства. Водночас наші партнери отримують гарантоване зростання прибутку на $ 150‑200 з кожного гектара завдяки залученню до валютних та форвардних прог­рам, своєчасному кредитуванню, можливості купувати насіння, ЗЗР, добрива, техніку, паливно­мастильні матеріали за нашими цінами тощо. Хлопці дуже дивуються, коли дізнаються, за якими цінами ми купуємо, – вони платять на 20‑25 % дорожче. Нині ми продовжуємо рефінансувати їхній робочий капітал. Намагаємося створювати таке середовище, в якому вони будуть зростати з Кернел набагато швидше, аніж самотужки. Я вірю, що тільки така система працюватиме. Тому в нас процес входу та виходу до системи абсолютно вільний. Увійшов до системи – приєднався. Якщо будь­що не влаштовує або не сподобалося – угода про викуп підписується в день укладення основної угоди. Партнер може сказати: все, стоп, я більше не хочу. Таке саме право маємо й ми, якщо партнер не виконує своїх зобов’язань. Однак я вірю, що другий етап розвитку Open Agribusіness – це майбутнє, саме в плані росту агровиробництва. Партнерство з аграріями – наступний етап розвитку Кернел. Торік провели підрахунки: ми виробили на своїх полях 3,3 млн тонн продукції. У світі є компанії, які контролюють більші масиви землі, але немає нікого, хто б виробляв на своїй землі 3,3 млн тонн продукції. Нікого ніде.

 

– І як вам там, на верхівці Евересту?

– Ми взагалі не на вершині, у нас є маса ділянок, де ми можемо поліпшувати стан справ.

Головна ідея соціальної відповідальності – платити податки

– Як ви реалізуєте соціальну відповідальність бізнесу? Як взаємодієте з населенням територій, пайовиками, місцевими органами самоуправління?

– Тут є кілька аспектів. Перше соціальне середовище, в якому ми живемо, – це наш персонал. У нас сьогодні понад 13 тисяч співробітників. Для нас украй важливо, щоб люди добре усвідомлювали, куди компанія прямує, які наші цілі, щоб сприймали корпоративну культуру, відносини всередині компанії, мотивацію, відкритість інформації про це. Тільки постійно розвиваючи персонал, ми вже активно впливаємо на ринок. У нас є лідери думки, вони несуть нашу філософію суспільству. Ми взаємодіємо з 5000 сільгоспвиробниками, які нам постачають продукцію, і вони теж сприймають цю культуру й несуть її далі.

Щодо співпраці з громадами. У нас є сотні проєктів, які стосуються оснащення шкіл, медичних закладів, соціальної інфраструктури в регіонах нашої присутності. Маємо унікальний проєкт мобільної меддопомоги «Здоров’я громад», у рамках якого укомплектований необхідним медичним обладнанням автомобіль із кваліфікованим лікарем курсує селами поки що пілотних областей – Хмельницької та Тернопільської. На прийом до медспеціаліста можуть потрапити всі охочі сільські жителі, графік прийому лікаря попередньо розміщується в сільських радах. У перспективі проєкт буде масштабуватися і зможе охопити якісним медичним обслуговуванням орендодавців і в інших регіонах присутності компанії. Однак соціальна відповідальність бізнесу, на мою думку, – в іншому. В тому, про що в Україні чомусь забувають. У тому, що є в усьому світі, як фундамент – сплата податків. Це перша соціальна відповідальність бізнесу. Ми зараз рахуємо всі податки, які сплатили на місцевому рівні. Раз на пів року робимо розсилки всім державним місцевим органам, з якими взаємодіємо, школам, податковим, місцевим громадам, скільки податків нами сплачено, де, кому, як це витрачається. Це вкрай важливо. Коли ми говоримо про якісь соціальні проєкти на місцях, інвестиції здебільшого становлять близько 200 гривень на гектар. Податки які ми сьогодні платимо на гектар, більші вдесятеро. А є хтось, хто не сплачує податки, оскільки не вважає за потрібне. Ми вважаємо, що платити податки – це правильно, подобається чи не подобається нам податкова система.

 

Сучасний центральний офіс Кернел справляє враження, тут в оупен­спейсах вирує енергія атомної електростанції, підкорена стихія рухає мільйони тонн вантажів, товарів, приводить у дію двигуни сотень машин, генерує величезний урожай, транслює гігантські обсяги фінансових ресурсів…

 

– У вас є дані щодо податків, які сумарно сплачує Кернел щороку?

– Звісно, такі дані є, близько 60 мільйонів доларів. Якщо точніше, 1,7 мільярда гривень 2018 року.

– Ви рахували податки за курсом 28… А зараз 24. Зміна курсу вам, як експортеру, мабуть, доволі неприємна?

– За будь­якого зміцнення курсу страждає внутрішній виробник. Так було завжди, імпорт стає конкурентнішим щодо експорту. Гривня достатньо зміцніла, я не думаю, що це довготривала тенденція подальшого укріплення…

– Адже ресурси також дешевшають…

– Далеко не всі, а лише ті, що прив’язані до долара. Собівартість у нас в цей момент зростає. Реалізаційна ціна не росте. Отже, будь­який експортер від цього страждає. Проте це макроекономічні процеси, на які ми не маємо впливу. Для мене головне, щоб Нацбанк та уряд усвідомлювали, як з цим курсом гривні вони забезпечуватимуть зростання економіки. Якщо зростатиме, прекрасно. Однак якщо це буде проблема для зростання економіки та експорту, слід задуматися. Адже там є мікрочинники. Людина, отримавши зарплатню, йде й купує долари. Може купити 40 доларів або 50 і, виходячи з цього чинника, оцінює уряд. А є глобальна ситуація – в який бік рухається країна, як розвивається. Поки що урядовці заявляють, що наступний рік покаже 3‑відсоткове зростання, отже, вони з цим курсом планують здобути успіху. Нам потрібно робити все, щоб капіталізувати країну. Кожний має свій операційний бізнес, але паралельно з цим ми маємо дбати про загальну капіталізацію країни, тому що тоді і вартість запозичень буде нижче, і приплив інвестицій зросте, конкуренція буде іншою, і менше людей буде виїжджати з країни. Буде багато позитивних чинників, які розкручуватимуть маховик добробуту нашої країни.

 

– Відкриття земельного ринку – це ж крок до капіталізації країни?

– Ми щойно повернулися з Бразилії, де вивчали нашого основного конкурента на ринках продовольства, яким є Південна Америка. Вона найдинамічніше зростає, має найбільший потенціал у майбутньому. Європа потенціалу зростання не має, США близькі до піка своєї ефективності. А Південна Америка – глобальний постачальник, який успішно з нами конкурує. Були в Сан­Паулу, були в порту Сантос, їздили по Мата Гросу, по фермерських господарствах, зустрічалися з трейдерами, фермерами, переробниками і з власниками землі, з тими, хто сам обробляє, і з тими, хто здає в оренду. І ось яке цікаве спостереження: сьогодні в Мата Гросу земля коштує близько 6 тисяч доларів за гектар. При цьому фермери збирають два врожаї на рік і заробляють 600‑700 доларів на гектарі. Оренда землі – 250‑300 доларів, тобто власнику гектар приносить близько 1000 доларів. Отже, земля, яка генерує 1000 доларів доданої вартості, коштує 6000 доларів за гектар.

 

– Там червоні ґрунти?

– Для мене не має значення які. Ця земля утворює 1000 доларів на гектар, і ти маєш перший урожай сої 3,5 тонни у заліку і після неї – 6,5 тонни кукурудзи. Два рази використовується техніка, двічі – людська праця, тобто набагато ефективніше від того бізнесу, який ми маємо тут. Будь­яка інвестиція там теж удвічі ефективніша, логістика, елеватор. У нас елеватор сезон відпрацював і стоїть, а там він працює майже безперервно.

 

– Там дуже високі кредитні відсотки.

– Однак у місцевій валюті, оскільки вона сильно девальвує. А у твердій валюті – 3‑4 %. Ось є цифри і реалії, які можна порівняти з нашими умовами, де краще інвестувати в землю, скільки вона може коштувати… Причому за останні 10 років вартість землі у Бразилії практично не змінилася, стоїть на одному місці. Великої ліквідності землі немає. Хоча землі дуже багато, вона вся великими масивами. Проте кількість продавців та покупців дуже обмежена.

 

– Однак так на всіх земельних ринках, вони малорухливі…

– Так! Я лише хочу сказати, що нам в Україні не варто вважати своє місце та ситуацію надто унікальними. У Бразилії 90 мільйонів гектарів під агрокультурами і 170 мільйонів гектарів під пасовиськами, де земля не надто різниться від землі під культурами. Потенціал зростання виробництва у Бразилії колосальний. Говорити, що завтра буде страшний голод і тільки Україна з її унікальною землею врятує світ, і кожний захоче сюди інвестувати… На жаль, це не так. У світі є інші країни­виробники, які конкурентні, відкриті, в яких дешевше коштує фондування, які теж динамічно розвиваються. Ще ж і Аргентина є… Тому думка про внутрішню ефективність, думка про кооперацію, про бенчмаркінг повинна бути у нас сьогодні постійно, це основ­не, про що нам варто думати.

Користь оцифрування у реальних цифрах

– Цей неймовірний світ… З його карколомними ідеями, кліматичними катастрофами, керованим політичним хаосом… Ви, тобто Кернел, вписуєтеся в нього чи створюєте свій власний?

– Ми намагаємося створювати свій власний, намагаємося бути іншими. Ми одна з небагатьох локальних компаній, яка успішно конкурує з мультинаціональними компаніями. Ми знайшли ті точки росту, де можемо бути максимально ефективними. Жоден мультинаціонал не може дати фермеру знання технології, адже у світових трейдерів таких знань немає. Ми набагато ефективніші від місцевої логістики, ми набагато ефективніші в оборотності наших активів. Це наше кредо – бути ефективнішим у кожному напрямі, яким займаємося. Ми віримо в те, що у Кернел є переваги, які повторити неможливо, це і є наша точка росту й розвит­ку. Звичайно, великі компанії, як «Сингента», «Монсанто», «Піонер», «Байєр», допомогли фермеру розвиватися, тому що принес­ли йому технології. Так само й компанії, які постачають техніку, – вони теж позбавили фермера важкої праці, скоротили кількість людей, значно підвищили ККД. Проте тут є й велика проблема, яку ми в рамках Open Agribusiness намагаємося розв’язати. Всі ці компанії сьогодні створили бренди, і ми – як аграрії – за ці бренди платимо. Частка, value, реального продукту та частка бренда вкрай важко визначається, жоден фермер не в змозі підрахувати. Ми сьогодні це підрахували. Ми цінуємо той обсяг інформації, який у нас є, і він нам це дав змогу зробити. Я сьогодні чітко розумію, який трактор за мотогодинами найдешевший. Я розумію, який гібрид кукурудзи в тому або іншому регіоні найефективніший, виходячи з ціни гібрида та потенціалу врожайності у конкретних умовах. І це ті знання, якими ми ділимося з фермерами. Частка бренда в мультинаціоналів теж буде зменшуватися, адже ринок стає дедалі більш конкурентним. Зараз ми дивимося на систему додавання вартості у виробництві, і поки що вона у великих компаніях, які сконцентрували у себе основні знання й потужності з виробництва насіння, ЗЗР і техніки, дає вищу норму прибутку, аніж маємо ми або дрібні фермери. Ми хочемо частку цієї доданої вартості перевести на поля фермерів. Це дуже проста мета: ми, завдяки оцифруванню інформації, прийшли до аналізу даних, який свідчить, що від 50 до 100 доларів на гектарі можна зменшити собівартість. Частину цього здешевлення всередині своїх активів Кернел уже провів, у нас цей ліміт набагато менший. А звичайний український аграрій цілком може розраховувати на 50‑100 доларів.

 

Віра

Євген Осипов розмовляв півголосом, не добираючи слів або виразів, рівно й упевнено. Так людина розповідає про своє життя після того, як багато разів його обдумала, зрозуміла себе і природу власних вчинків та має чіткі плани на майбутнє з покроковим графіком їх виконання.

Пристрасть буває різна, далеко не завжди це істерична афективна зухвалість, з шаблею на змиленому коні у гущавину ворогів. Це іноді спокійний погляд у майбутнє, де вирують смерчі й гримають грози, погляд, який бачить твердий шлях і безпечний маршрут.

 

– У що ви вірите?

– Я відповім так: роблю лише те, у що вірю. Якщо я в це не вірю, то робити цього не буду. Все, що ми робимо, – ми в це віримо. Ми віримо, що це несе користь для ринку. І все, що ми робимо, робимо з вірою: не можна зробити щось добре тільки для себе. У світі люди і процеси настільки взаємопов’язані, що все, що ми робимо, у той чи інший спосіб впливає на ринок. Якщо ринок розвивається, розвиваємося ми.

 

Розмову вів Юрій Гончаренко