Олександр Вержиховський, операційний директор ІМК

 

Коли мені було 33 роки, я почав свій перший бізнес. Не тому, що це мало якесь відношення до моєї стиглості або випала цікава нагода, просто всі тоді почали одночасно. Україна стала незалежною, непомітно змінився соціальний устрій, і всі стали підприємцями. І це було дуже добре, що всі були невігласами, тому що я не знав нічого. За кілька років почали використовувати слово «менеджмент» замість «управління», ще трохи згодом – «маркетинг» замість «просування», «продаж», «дослідження ринку». Всі ходили немов щойно вимиті чорні шкільні дошки, бери крейду й пиши що хочеш.

Це було у минулому столітті.

Сьогодні 33‑річний менеджер, який сидів навпроти мене, у лютому 2019 року, виглядав як академік проти учня молодших класів, якщо його порівнювати зі мною 33‑річним. Олександр Вержиховський призначений операційним директором холдингу ІМК два роки тому, у лютому 2017‑го.

Ну й нехай, утішаю себе я. Дякуючи тому, що чистими дошками ми прийшли у бізнес, сьогодні на нашому доробку можуть зростати академіки менеджменту.

Втішати не дуже виходить.

Вони кращі, сильніші, вони цільні. У нас коріння – совєцький союз, у них – незалежна Україна.

 

Спочатку – все проаналізувати й зрозуміти

– Як ви оцінюєте ІМК, свою компанію? Є чим пишатися?

– Ой, я про це можу довго розповідати… Я працюю в ІМК з 2013‑го, вже шостий рік. Коли Алекс Ліссітса став генеральним директором, він почав формувати свою команду й покликав мене на певний проект. Компанія на той час уже була досить потужною, обробляла 130 тисяч гектарів, але представляла із себе набір розрізнених підрозділів, з відмінностями у правилах роботи, підходах, тому Алекс Миколайович поставив у числі перших завдань уніфікацію методів управління. Ми заручилися підтримкою консультантів, за допомогою IFC з нами почав працювати Ernst&Young, і я з ними упродовж двох років вів цей процес зі сторони ІМК, займаючи посаду заступника генерального директора з питань управління якістю й процесами. Ми об’їздили всі наші кластери, провели сотні інтерв’ю, намалювали багато схем, як виглядає ситуація і якою вона повинна бути…

– Словом, ви збагатили Ernst&Young новими знаннями.

– І вони нас також. Це був безцінний досвід, познайомитись з усіма процесами, які в компанії відбуваються та докласти зусилля до приведення їх до спільного знаменника. Після успішного завершення цього процесу 2015 року я пішов працювати на одне з наших регіональних підприємств. ІМК – агрохолдинг, який обробляє землі в Полтавській, Сумській, Чернігівській областях. Цей земельний банк розподілений на 5 кластерів із цент­рами у Чернігові, Прилуках, Носівці, Сумах та Полтаві. Кожен кластер – близько 25 тисяч га землі, в кожному кластері є елеватор. З березня 2015 року, з посівної, я очолив Прилуцький кластер, 20 500 га землі, 500 співробітників, трохи тваринництва. Я, на той момент 29‑річний хлопець, пішов керувати підприємством.

– Як прийняли?

– Спочатку – з пересторогою, бо ж прийшла нова людина ззовні, але за два роки вдалося вивести це підприємство на лідерські позиції з­поміж наших кластерів, вибудувати дружну команду однодумців.

 

Успіх по етапах

– Тобто, ви створили успіх. А як це робиться, якщо уявити собі цей творчий процес у реальних діях? От ви берете підприємство у… задовільному стані й виводите його у лідери. Це ж вікопомна мрія українського підприємництва, вийти на сталий розвиток, щоб, з одного боку, весь час була стабільність, а з другого – відбувався поступ.

– Я не прихильник швидких радикальних змін. Перед тим, як приймати рішення, слід добре вивчити ситуацію, зважити. Є така категорія управлінців, які декларують, що готові прийти та за місяць­два повністю перебудувати підприємства… Можливо, є приклади успіху таких проектів, але я не їх прихильник. Вважаю, для того, щоб якісно змінити на підприємстві підходи й дати результат, потрібен рік­два часу. Перший сезон завжди йде на доскональне вивчення потенціалу. Агросектор настільки специфічний, що знайти два однакові підприємства неможливо. Це і локація, і команди, технологічні підходи. Коли я прийшов на підприємство керівником, передусім показав, що моя сила – в тій команді, яка є на підприємстві. Ніколи не намагаюся показати, що знаю більше, ніж колеги, з якими треба працювати. Ніколи не соромлюся запитати поради або запитати про те, чого не знаю. Потім я фільтрую цю інформацію та визначаю, що з неї найбільш цінне. І вже тоді приймаю рішення. Там була дуже зручна географія підприємства, розкидані масиви не більше, аніж 85‑90 км. Це нам дало змогу всім керівним складом, 15 чоловік, у щоденному режимі збиратися на планування безпосередньо у локаціях, де проводились польові роботи. Ми туди виїжджали на планування, яке тривало заледве годину, але люди бачили, що ми завжди з ними, що ми доступні. Якщо у людей бували питання, то вони знали, що в певний день о 16 годині проходить нарада в місці посіву або обприскування, з залученням усіх керівників…

– Тобто, ви наблизили управління до робочого персоналу…

– Перше, що було зроблено, – налагоджені канали комунікацій. Ми організували групи у месенджерах, у вайбері. Я вважаю, інформація зайвою не буває. Тому певна релевантна інформація нехай краще буде отримана ширшим колом людей, ніж створений ризик, що цю інформацію хтось не отримає з тих, кому вона потрібна. Звісна річ, йдеться про людей залучених, адже в підприємстві випадкових людей не буває. Була налагоджена система виробничих нарад, звітів, оперативних, регулярних, і люди відчули більшу залученість. Крім того, було ініційовано проведення великих підсумкових нарад у центральному офісі у Прилуках, де були присутні керівники усіх структурних підрозділів, у тому числі адміністративних. Ми всі працюємо на спільний результат, ми всі залежимо від того, що виростимо і якими ресурсами це зробимо. Тому корисно і юристу, і головному бухгалтеру долучитися до цієї справи, послухати агронома, – якими болями він живе, якими проблемами. Головному агроному на такій нараді не зайве послухати керівника фінансової служби, щоб збагнути об’єктивні причини, чому якісь закупівлі здійснюються не сьогодні на сьогодні, а в певний час, як відбудовано графік платежів, як працюємо з контрагентами. А у підсумку ми створили відчуття дотичності до цих процесів у всіх членів команди, розуміння того, що наше благополуччя залежить від того, що хлопці в полі роблять своїми руками, від механізатора, агронома. Однак це перші блоки, камінчики, з яких складається успіх будь­якого підприємства… А вже потім бачиш, що деякі функції та процеси тебе не влаштовують і берешся за їх поліпшення.

 

Система проти інтуїції. Або – разом?

– Отже, ви проводите глибинний аналіз, а потім беретеся за розшиття вузьких місць… Ви відносите себе до системних менеджерів?

– Загалом так, але я не цураюся й імпульсивних рішень. Іноді буває, перше рішення, перша думка, і є найбільш ефективною. Тут важливо знайти баланс, оскільки, будучи гіперсистемним, ти можеш скотитися в бюрократію. І цим не слід зловживати, тому що середовище – динамічне, на нього потрібно реагувати. Система не повинна бути статичною і постійно повинна змінюватися та удосконалюватися. Так, я системна людина, але з вкрапленнями імпульсивності, з часткою емоційних рішень.

– Системний менеджмент досить складно приживається в аграрному бізнесі, тому що аграрний бізнес надто залежний від кліматичних, кон’юнктурних перепадів… Гнучка система, яка враховує ці фактори – мистецька річ! З іншого боку, ви – холдинг, ви не можете без системи…

– Я вважаю, в ІМК нам вдалося знайти баланс між системністю і здатністю швидко реагувати на динамічні зовнішні чинники. Нами створена чітка організаційна структура й система прийняття рішень, система розподілу повноважень. Це стосується і ніші, яку ми обрали, це вирощування високомаржинальних зернових та олійних культур: кукурудзи, соняшнику, сої та пшениці. Ми не бігаємо зі сторони в сторону в пошуку одномоментних чинників. Ми розуміємо, що, коли сьогодні ціна пішла вниз, завтра вона піде вгору. Колись приїжджаю до голови Кагарлицького району, запитую, які у вас тут проблеми. А він: «У мене тут одна проблема, фермер Микола. Минулого року, коли ніхто картоплю не садив, він посадив, і за картоплю купив собі «Лендкрузер». Цього року у мене весь район картоплею засаджений, навіть лушпайки посадили». Це реагування на перепади цін…

– Однак слід дивитися, що Микола посадив цього року!

– Абсолютно вірно. Ми в цих питаннях досить консервативні, обрали стратегію, і в її рамках рухаємося. Проте всередині стратегії постійно змінюємося, постійно експериментуємо з технологією, щороку випробовуємо багато сортів та гібридів, техніки, приймаємо рішення, чи включаємо ми це до товарного виробництва. Постійно тестуємо інновації та ноу­хау. Півтора роки тому компанія пройшла через ребрендінг, і на місці Індустріальної Молочної Компанії, постала ІМК –Інновації, Менеджмент, Команда, що серед іншого вказує на те, що в частині інновацій ми надзвичайно гнучкі та реагуємо на все, що з’являється на ринку. Це й елементи точного землеробства, і техніка, і технології управління.

 

Чути болі агронома

– На чому ви особисто концентруєтеся? Адже ви ветеринар за базовою освітою. Є економіка компанії, стратегія, тактика, поточні проблеми механізаторів, агрономів…

– Я ветеринар за базовою освітою, але продовжив навчання у магістратурі, у Німеччині, за спеціальністю управління процесами та якістю. Більшою мірою я сконцентрувався на цій спеціальності, а в компанії на мене покладена функція щоденної виробничої життєдіяльності компанії, рослинництво та тваринництво, координація елеваторного господарства, координація диспетчерсько­логістичної служби в частині виробничої логістики. Ці функції займають більшу частину мого робочого часу, особливо в сезон, з кінця лютого до кінця листопада, адже минулого року останню тонну кукурудзи ми зібрали 30 листопада.

– На зиму не залишили?

– Ні, «озимої» кукурудзи у нас немає, команда спрацювала надійно. Отже, операційні завдання займають 80 % мого часу, зважаючи на це, я більшу частину часу провод­жу на місцях. Моє робоче місце у регіонах. У Києві я проводжу лише понеділок, коли призначаю усі наради й усі зустрічі. З вівторка – по регіонах, по селах, по полях, тому що, лише спілкуючись з людьми на місцях, відчуваєш, що координуєш процеси та тримаєш руку на пульсі. Коли ти бачиш усі процеси, за які відповідаєш, тоді у кінці сезону ти можеш усвідомлювати, що зробив усе можливе і вклав усі зусилля в одержаний результат. Як операційний директор, я є членом нашої Ради директорів і беру участь у вирішенні стратегічних питань, розробці планів розвитку нашої команди, нарівні з фінансовим директором, комерційним директором, генеральним директором.

– Ви от кажете… бухгалтеру, економісту корисно послухати про болі агронома… А які болі у агронома?

– Ой! Якщо послухати агронома, у нього все болить (сміється). Я вважаю, щоб керівник мав право вимагати від працівника результат, він повинен його забезпечити усіма ресурсами. Агроном може належним чином виконувати свої функції, якщо він працює у комфортних умовах, коли є ресурси, щоб виконати заплановане. На це працює ціла купа служб. Комерційний відділ усе повинен законтрактувати й закупити, логістика – забезпечити доставку на склад. Виробничий блок повинен забезпечити, щоб уся польова техніка була у справному стані. Функція агронома – налагодити на полі всі технологічні налаштування агрегатів, щоб кожна насінина, кожен кілограм міндобрив, кожен літр пестициду потрапив на поле в концентрації та кількості, потрібних для результату. Хоча стосовно гербіцидів ми ведемо політику, що зайвого лити не слід. Агроном – діагност на полі, він повинен уміти читати сигнали поля й приймати рішення у залежності від цих сигналів.

 

Точне землеробство – з раціональним відбором

– Як ви ставитеся до точного землеробства? Творчо чи фанатично?

– На жаль чи на щастя, наш аграрій не має системи дотацій на гектар, як у ЄС, що робить нас надзвичайно конкурентними. І саме факт високої конкурентності з фактичною відсутністю державної підтримки є драйвером розвитку сучасних високоефективних агрокомпаній. Тому ми не можемо дозволити собі розкіш упроваджувати нові технології, наприклад, точне землеробство, просто ґрунтуючись на власному чи науковому інтересі, щоб подивитися, як воно дійсно спрацює. Ми є прихильниками точного землеробства, у нас у компанії створений структурний підрозділ, який працює над цим, ним керує молода амбітна людина, їй 27 років. Й у впровадження йдуть тільки ті елементи системи точного землеробства, які нам на виході дадуть зиск. У нас багато елементів точного землеробства, наприклад, РТК­станції, які дають точний сигнал для паралельного водіння усієї техніки, майже вся техніка забезпечена системами автопілотування, які забезпечують точність при посіві. Це означає, коли сівалка йде з міжряддям 70 см, розвертається і йде в інший бік, то між сусідніми двома рядками також буде 70 см. Це нам потрібно не для того, щоб задовольнити наші естетичні уподобання, щоб дивитися, як рівненько у нас на полі лежать рядочки. Наявність автопілотування щонайменше на 10 % підвищує продуктивність роботи посівної техніки, а це означає, що я в оптимальні строки можу посіяти меншою кількістю техніки, зменшити інвестиції у посівні комплекси, знизити собівартість. Коли комбайн заходить у поле з кукурудзяною жаткою, у нього чітко всі рядки потрапляють у жатку, немає такого, щоб раптом міжряддя 90, і він крайній рядок жаткою б’є. Таких прикладів багато. Вся техніка також обладнана GPS­трекерами, і департамент логістики стежить за цією технікою. Це важливо й з точки зору використання ТМЦ, й з точки зору запобігання крадіжкам паливно­мастильних матеріалів, з точки зору швидкісного режиму для оптимального виконання операцій, адже оптимальна швидкість дає оптимальну якість операції. Це дає змогу й чітко обрахувати обсяг таких операцій, адже, коли система з GPS‑трекерами порахувала, скільки гектарів зроблено, механізатор отримає платню чітко за ці гектари. Всі сівалки обладнані системами посекційного контролю. Коли сівалка потрапляє на ділянку поля, де вже здійснено посів, вона вимикає секції, перекриттів немає. Ми порахували, це дає нам 5 %­ву економію посівного матеріалу, а що таке 5 % на наші площі? У нас 68 тисяч гектарів кукурудзи, і на кожний з цих гектарів ми витрачаємо одну посівну одиницю високоякісного насіння, близько 150 доларів за одиницю. Множимо 7,5 долара на 68 тисяч і отримуємо економію. Проте порахуємо, що там, де є перекриття, буде вдвічі більша густота стояння рослин і там не буде нормального врожаю, рослини не сформують нормальний качан.

 

– Однак система точного землеробства починається з аналізу та опису полів.

– Ми також аналізуємо ґрунти, на яких працюємо. Сітка для відбору аналізу у нас – 10 гектарів, на підставі чого ми приймаємо рішення по застосовуваній на конк­ретному полі технологічній карті. Можна робити аналіз і на гектар, але це значно підвищує вартість процесу. Ми визначили, що для того, щоб знати дефіцит або надлишок поживних речовин, 10 гектарів достатньо. Адже ми – не дослідне чи наукове господарство, наша мета – товарне виробництво. У нас прагматичний підхід. Насправді ми – фанати інновацій, але в роботу беремо тільки ті, які дають результат, і, порівнюючи себе з аналогічними компаніями, можемо підрахувати, що інновації, які ми впроваджуємо, приносять нам набагато більший прибуток з гектара, аніж у наших конкурентів.

 

Ринок найманої техніки і власні ресурси

– Скільки у вас сівалок на 130 тисяч гектарів?

– Вся техніка у нас розподілена по кластерах і по відділеннях. На кожному кластері, а їх у нас 5, від п’яти до восьми посівних комплексів, і просапних сівалок, і зернових. При оцінці власного забезпечення технікою ми виходимо з того, що слід знайти баланс, золоту середину. Потрібні кошти, щоб купити техніку, потрібні кошти, щоб її обслуговувати, потрібні висококласні спеціалісти, які оперуватимуть технікою. Потрібно знайти баланс між тим, щоб здійс­нити всі необхідні операції в оптимальні терміни, але не впадати у крайнощі. Варто розуміти, що дасть більший ефект – чи зсув посіву на два­три дні в обидва боки, чи інвестування 200 тисяч євро у новий посівний комплекс. І вся наша робота, все наше планування, завжди проходить у цій оцінці. За результатами кожного року ми аналізуємо: наприклад, по кукурудзі ми досягли врожайності 11 тонн з гектара. Починаємо аналізувати цей факт з різних боків, які гібриди більшу врожайність дали, на яких гібридах фокусуватися наступного року. Які терміни посіву на виході дали більшу врожайність. Який обробіток дав більшу врожайність, який попередник. Ця мультифакторність дає нам змогу надалі приймати рішення, чи пожертвувати одним­двома днями посіву, зайти в неоптимальний термін, або – ці два дні дали нам зниження по врожайності 15 відсотків і більше, що з лихвою перекриє додаткові інвестиції в один посівний комплекс. Інший баланс, який нам, управлінцям, доводиться знаходити, – це баланс між власною технікою і найманою. Ринок послуг надзвичайно динамічно розвивається, і по тій самій вантажній техніці ми на 80 % забезпечуємо вивезення зерна з поля найманою технікою, по комбайнах – на 70 % жнива забезпечені найманими комбайнами. Ми для себе розуміємо: по вантажних автомобілях нам потрібна їх така кількість, щоб вони нам забезпечили посівну, доставку насіння, добрив, агрохімії на поля. Ці автомобілі є у парку, вони працюють і на жнивах, але дефіцит ми перекриваємо найманою технікою. Те ж саме по комбайнах, по ґрунтообробітку, і бачу, що навіть такий специфічний ринок, як обприскування, як посів, теж починає свій розвиток. Теж доводиться зважувати ці фактори: що краще? Купити машину, тримати штат інженерів для обслуговування цього автомобіля, тримати штат водіїв? Європа й світ йдуть шляхом вузької спеціалізації кожного виробництва. Той, хто надає транспортні послуги, розглядає цей бізнес як ключовий. З ним важко конкурувати по ефективності, коли у нас вантажні перевезення – лише один з елементів у величезній структурі виробництва. Якщо транспортник концентрується на своїй діяльності, він собаку з’їв на цьому, він ефективність до копійки рахує…

– Проте аутсорсинг – це, як на сьогодні, зрозумілі ризики.

– Звісно, саме тому ми не готові 100 % перекласти на найману техніку наші завдання, ризиковий резерв тримаємо. Щодо комбайнів, нам потрібно їх стільки, щоб самотужки зібрати всю ранню групу і потім піти на пізню, підключивши найману техніку…

 

Прибуток. Однак не понад усе

– Яка концепція у ІМК? Максимальний прибуток з гектара, боротьба за найвищу ціну на ринку чи у вас є інші цінності?

– Ми не відзначаємося гонитвою за надприбутками. При плануванні майбутнього періоду ми закладаємо певні орієнтири прибутковості продукції, модель закладається на 5 років, будуємо три сценарії – оптимістичний, песимістичний та оптимальний. Є фактори, на які ми впливаємо у контексті врожайності, і є фактор погоди, який може зіграти не на нашу користь. Тоді у різних сценаріях ми бачимо можливості розвитку компанії у перспективі. В бюджет закладається планова ціна, і частина продукції взагалі продається за форвардними контрактами. Ми бачимо, що певна частина життєдіяльності компанії потребує ресурсів, і закриваємо це форвардними контрактами. З огляду на більшу чи меншу необхідність в обігових коштах фінансова служба приймає рішення, яким чином ці потреби закривати, чи то залученням зовнішнього фінансування, чи продажем певної частини продукції на СПОТі. Якщо досягнута планова цінова межа, то ми продукцію реалізуємо без гонитви за вищою ціною, тому що можна певний час почекати і вистрелити собі в ногу. Три з наших чотирьох культур, кукурудза, соя та пшениця, йдуть на експорт. Якщо ціна пішла вгору, це є приємним доповненням до наших результатів. Однак ми орієнтуємося на глобальні ринки, глобальні тренди. Наш комерційний департамент складається з дуже потужних аналітиків, вони найчастіше будують прогнози, які справджуються. Генеральний і фінансовий директор орієнтуються на їх поради. Ми живемо у глобальному світі, там урожай, там неврожай, дивимося звіти американського департаменту сільського господарства, і на основі цих факторів можна зробити на 99 % правдиві висновки відносно ціни.

 

Земля без обмежень

– Як ви гадаєте, чи буде відкрито ринок землі 2020 року?

– Ми успішно прожили 35 днів без мораторію на початку поточного року. Особисто я проти мораторію та штучних обмежень. Що є основою прогресу будь­якої країни та демократії? Це недоторканість і повага до приватної власності. І можливість людини цією приватною власністю розпоряджатися. Ми розуміємо, що до президентських та парламентських виборів ринку не буде. Ми живемо виборчими циклами. Якщо 2020­го чи 2021 року ринок землі не запровадять, то доведеться чекати виборів 2024 року.

– Як на мене, ситуація дозріла. І мораторій свою позитивну роль відіграв, тому що, як ви розумієте, недоторканості приватної власності у нас немає. В цих умовах відкривати ринок землі було безсенсовно, це було б джерелом ще якихось схем та появи нових трьох­чотирьох олігархів. Зараз ми впритул наблизилися до відкриття ринку, ми доросли до цієї проблеми й можемо її вирішувати. Як ви вважаєте, яким буде ІМК за умови відкриття ринку землі?

– Знаєте… Їду я на Прилуки й бачу бігборд, на якому один депутат пише – не дамо вкрасти землю, «ні» ринку землі. Заходжу в Інтернет й бачу, що за декларацією цього депутата йому належить 10 паїв загальною площею майже 30 гектарів. Якраз мораторій і породжує схеми, і зараз не проблема придбати у власність земельну ділянку­пай, ані юридичній, ані фізичній особі. Ми розуміємо, що відсутність ринкової ціни на землю формує іншу ціну, аніж таку, яка була б при легальному ринку землі. На старті, погоджуюся, потрібні серйозні обмеження, – можливо, дійсно варто почати тільки з державних земель, і стосовно обсягу, який може акумулюватися в одних руках…

– До речі, незрозуміло, що дає обмеження обсягу в одні руки?

– Так, 200 гектарів, які пропонувалися якимось із законопроектів, це смішно… В Америці ми були у власника, який господарює 30 років і концентрував 17 тисяч гектарів землі… Обмеження можуть бути в тисячу або у десятки тисяч, щоб не виникало якихось монстрів, гіперхолдингів.

– Вважаю, тисяч до п’яти цілком можливо було б людям дозволити…

– Згоден.

– То чи позначиться на формі існування ІМК відкриття ринку землі?

– Це питання такого… екзистенціального характеру… На мою думку, я впевнений, що із запуском ринку землі жодна з великих компаній не буде в змозі придбати весь той обсяг землі, яким оперує. Якщо ціна на старті складе 2000 доларів за гектар, ІМК потрібно буде 260 мільйонів доларів, щоб викупити земельний банк. Коли я був директором сільгосппідприємства, я мав нагоду поспілкуватися з пайовиками. Я згоден, що при старті ринку землі якийсь відсоток недалекоглядних пайовиків буде згоден продати землю. Проте є великий процент, який розуміє, що земля – це на все життя, що її можна передати дітям у спадок. Вони залишаться працювати з компаніями на підставі орендних відносин. Зрозуміло, що відкриття ринку землі потягне за собою зростання ринкової вартості землі, потягне зростання орендної платні за землю. Якийсь пул землі перейде у власність. Якийсь пул землі залишиться в оренді, а щось власники захочуть продати комусь іншому. На цей випадок у нас договори оренди укладені до 2027 року, навіть до 2030 року. Законодавство про оренду землі та договори передбачають, що перехід права власності землі не є підставою для розірвання договорів оренди. По суті, одна людина продасть іншій людині ділянку, обтяжену обов’язками оренди до завершення діючого договору оренди. Єдину я вважаю в цьому плані істотну зміну, – це те, що земля у власності одразу змінює оцінку площ з точки зору реалізації на них довгострокових проектів, як зрошення, садівництво. Це надзвичайно високомаржинальні бізнеси, але дуже ресурсомісткі. Це нам не так критично, оскільки ми переважно працюємо в зонах достатнього зволоження, за винятком Полтавської області, де, бачимо, умови потроху перетворюються на зону ризикованого землеробства. Так, там є прекрасні чорноземи, ґрунти з високим балом, але нестача опадів приводить до того, що північ Чернігівської області на пісках дає вищі результати, аніж Полтавщина. А як можна говорити про інвестування у зрошувальні системи з окупністю 6‑8 років, якщо є приклади, коли наші партнери на півдні вкладалися в зрошення, і практично на наступний рік до них приходили пайовики й ініціювали перегляд орендної платні, розуміючи, що тепер власник залежний від цього паю. Це той фактор, який дійсно розв’яже нам руки, якщо якась частина землі перейде нам у власність.

 

В передчутті сезону

– Це досить глибока думка… Я от подумки переглядаю всю дискусію, яка ведеться в Україні стосовно родючості ґрунтів, збереження екології… Насправді все це зав’язано на ринок землі… Ви свою роботу любите?

– Звичайно, навіть іноді це викликає у моєї дружини ревнощі.

– Хе, назвіть мені таку роботу, яка б не викликала у дружини ревнощів…

– Робота надзвичайно цікава, спектром питань, які треба вирішувати, географією…

– Я теж ловлю себе на думці, що до посівної ще жити, а сидіти на місці вже несила.

– Гарячі пори року – мої найулюбленіші. Коли звикаєш до такого ритму роботи, періоди міжсезоння важкі. Коли командою йдеш до жнив, коли отримуєш результат, який задовольняє, це прекрасно, а потім проходить кілька днів, і ти розумієш, що настала якась порожнеча, яка триває до наступного сезону, до посівної. І звісно робота в агросекторі передбачає тісний контакт з людьми, тому що вся робота людей, команди, залежить від того, як конкретний механізатор поставиться до своєї роботи, як він їде під керівництвом всієї нашої вертикалі, здійснюючи чи то посів, чи то обприскування. Залежить від оператора, який готує розчин засобів захисту рослин, щоб він дійсно зробив за рецептурою. Розуміючи рівень залежності результату від простих виконавців на місцях, я ніколи не пропускаю можливість поспілкуватися з ними, – люди розуміють, що керівництву не байдужі їх проблеми, їх питання, що ми опікуємося тим, щоб створити їм гарні умови праці, передусім – фінансові. Тільки за п’ять років, що я працюю в компанії, зарплата виросла в кілька разів, і навіть якщо перевести її у тверду валюту, вона також виросла. Це не продиктовано нашим бажанням подобатися людям, – ми розуміємо, що, коли ми хочемо бути укомплектовані якісними кадрами, то мусимо платити людям високу зарплату. Ми опікуємося мотивацією людей, 70 наших агрономів та інженерів два тижні тому пройшли навчання, за результатами написали тести, і для 30 кращих з них компанія оплатила відпочинок у Єгипті. Ми відібрали з кожного кластера 20 кращих механізаторів та відправляємо їх у санаторій на оздоровлення, у Трускавець. Загалом у нас близько 2400 працюючих.

 

Де знайдеш, де загубиш

– У вас є життєвий план?

– Мабуть, у кожної людини він є. Зараз його важко оформити в якісь вимірні цілі, але, озираючись, можу сказати, що певні віхи я реалізував, досягнув їх, і це дає змогу з упевненістю говорити, що й наступні будуть реалізовані. Чотири рази у житті я стояв перед серйозним вибором, який мав вплив на долю. Можливо, інтуїція… Проте щось підказувало мені, що цей вибір було зроблено мною правильно. Хоча, якщо подивитися на прийняте рішення, без огляду на його наслідки, інша людина могла б сказати, що вчинила б інакше. Так було, наприклад, коли на другому курсі аграрного університету, факультет ветеринарної медицини, я пройшов відбір на навчання до Японії, до Токійського аграрного університету, на спеціальність біобізнес. Однак, зваживши усі «за» і «проти», я відмовився. Якусь роль зіграла непохитна позиція деканату, який відмовив в індивідуальному графіку, паралельному навчанні, – бери академвідпустку, їдь, учися чотири роки, повернешся – довчишся. Відмова від цієї програми потягнула за собою пропозицію працювати у міжнародному відділі нашого університету. Люди, які проводили цей відбір, вивчили мої можливості, у мові, зокрема, й це дало мені з 2­го курсу об’їздити пів­Європи з університетськими програмами, пройти сумарно 9 місяців виробничої практики у Великобританії. Саме звідти почався мій управлінський досвід. 20‑річним хлопцем я приїхав туди супервайзером на управління командою з 16 чоловік на комбайнове збирання салату. А зараз роблю висновок, що, якщо навчитися керувати командою понад 10 чоловік, можна керувати й командою у дві з половиною тисячі.

* * *

Вержиховський веде ІМК у новий операційний сезон, і я йому заздрю. Він ще багато десятиліть буде виводити у поля тисячі людей, відчуваючи їх енергію, збільшуючи її, у нього ще стільки проектів попереду. Україна має крила, має вогонь у серці, і такі люди – частина цього вогню, завдяки їм наш поступ твердий і курс ясний. Ну й усмішка Олександра. З такою усмішкою можна не лише 130 тисяч гектарів зорати, півсвіту засіяти можна.

 

Текст – Юрій Гончаренко