Технології точної перемоги

– Тимчасово виконуючий обов’язки начальника штабу батальйону. В принципі, мої задачі не помінялися звідтоді, як я командував взводом чи ротою – ми так само будуємо сучасний високотехнологічний підрозділ як із погляду забезпечення, так і командування, регламентів і процедур управління. Просто розмір уже інший.

– Це дуже по-бізнесовому.

– Так, місцями все те саме: потрібен hard, потрібен soft, потрібно налаштовувати процеси.

– Однак є різниця в замовниках. Наскільки в структурі української армії виходить переконувати командування, що нові підходи можуть працювати й варто експериментувати зі святим?

– Я свідомо пішов саме в цей підрозділ, тому що він створювався Валерієм Маркусом та Іваном Шаламагою саме на засадах ефективності за нових підходів, нової культури. І те, що за шість місяців ми пройшли шлях від батальйону до полку й нині до бригади, свідчить про те, що від нас тепер очікують більшого.

Ми є частиною ЗСУ, й командування дає добро на впровадження інновацій.

До нас приходять добровольці, які доволі мотивовані й готові переймати нові підходи краще.

– Проте ж ви маєте справу не лише з цивільними людьми, які пішли на війну. Як сприймають новації кадрові офіцери?

– Молоді офіцери – це тісто. Вони за відповідних умов швидко переймають нову культуру. Є відома аналогія про розсіл та огірки. Свіжі огірки недовго залишатимуться такими в поганому середовищі. А в нас у частині й розсіл правильний, і огірки молодці.

– Що означає модернізація методів управління у війську? Ви запроваджуєте процедури НАТО чи адаптуєте бізнес-моделі?

– Й те, й те. Не всі натівські підходи мають право на існування в нас. НАТО ніколи не воювало в такій війні, як наша. Звісно, не варто вигадувати велосипед – певні підходи до управління, логістики можна просто переносити. Проте є речі, котрі поки що ніхто не знає, як робити ідеально правильно. Ми в підрозділі пробуємо зараз мережецентричні управлінські методи, висуваємо гіпотези, тестуємо їх, аналізуємо результати, оптимізуємо.

Головний критерій ефективності, крім виконання бойової задачі, – мінімізація втрат. Ми не можемо собі дозволити втрачати наших людей.

– Біда «статутних» командирів у тому, що їх обов’язки за умов сучасної війни набагато перевищують можливості однієї людини. Ви делегуєте функції?

– Так, звісно. У мене в штабі є людина, яка відповідає за щоденні процеси, є людина, котра працює як проєктний менеджер. Вони беруть на себе відповідні функції. Завдяки перерозподілу я розвантажую себе та спрямовую ресурс на інші задачі. Крім того, в плануванні обов’язково беруть участь виконавці – це істотно підвищує ефективність.

Так само було й у роті – ми зробили розподіл за обов’язками так, як вважаємо ефективнішим.

– Ви формалізуєте свої ноу-хау? Адже в таких структурах усе не може триматися на кількох особистостях, вони рано чи пізно підуть.

– Так, ми все відпрацьоване формалізуємо, створюємо регламенти, навчальні кіти. Звісно, ще остаточно багато чого не завершено, це рух у певному напрямі.

– Нині майже всі підрозділи змушені займатися фандрейзингом. Політруки ведуть фейсбук-сторінки та мотивують читачів донатити. Структурні одиниці працюють над виготовленням відповідного контенту, відео. Це взагалі баг чи фіча, адже в традиційній армії такого не відбувається?

– Це фіча, адже конкуренція – це завжди добре. Навіть у рамках бригади розподіл ресурсів іде за пріоритетами, згідно з ефективністю підрозділів. Існує конкуренція на рівні військових частин. Відкрита конкуренція сприяє пошукам ефективності.

– Тоді в що інвестуватиме людина, якщо вона задонатить саме вашому підрозділу?

– Є три напрями. Перший – забезпечення бойової роботи підрозділу. Це – авто, дрони, зброя тощо. Другий – індивідуальне екіпірування. Третій – це фактично базове забезпечення життя на ППД. Обігрівачі, електрика, навіть щебінь. Проте без цього ніяк, бо без належних умов людина втратить боєздатність. Звісно, й тут у нас є матриця використання, щоб ресурси працювали якнайефективніше.

– Часто можна почути, що війна – настільки жахлива річ, що нічого корисного звідти принести до мирного життя неможливо. Ви з цим згодні? От ви принесли на війну свій менед­жерський досвід. Назад із війни щось візьмете як управлінець?

– Однозначно. Тут відчутно більша відповідальність, куди менше часу на адаптацію та ухвалення рішення, дуже обмежені абсолютно всі ресурси. З погляду управлінця це напрочуд крута прокачка. Є багато речей, які менеджер, що загартувався на війні, зможе реалізувати в цивільному житті. Таких людей буде багато, й вони сформують певне середовище.

– Є радикальна відмінність – помилки бізнес-менеджера не призводять зазвичай до смертей підлеглих. Цей аспект важко прийняти?

– Це важко, але потрібно мати яйця. Відповідальність неймовірна. Проте якщо я вважаю, що на 95 % мої рішення будуть кращі за ті, що ухвалив би на цьому місці хтось інший, то маю брати на себе відповідальність. Ця відповідальність фокусує, мотивує.

– Якщо твердити не просто про практику менеджменту, а саме про агродосвід, чи дав він щось корисне для військової справи?

– Так, звісно. Картографія, БПЛА – я ж цим опікувався зо десять років. Лайфхаки з технології, великий пул зв’язків із холдингами та компаніями, які просто зараз допомагають розв’язувати певні задачі – все це з агро. І все це допоможе нам перемогти!