Проміння групи компаній

Менеджмент – вузьке місце в нашому АПК, цій ланці недостатньо приділяється уваги. Агрофірма «Промінь» з Хмельниччини – комплексне підприємство, яке не побачиш у топах рейтингів, але саме за рахунок таких підприємств сільське господарство України живе, бореться й розвивається. Не розбалуване кредитами та державною підтримкою, надійне і стабільне, воно уособлює мрію АПК про sustainability, сталий розвиток. Завдяки раціональній побудові структури підприємства й високоякісному менеджменту. Це приклад, коли ІТР служать міцним тилом фронтам тваринництва й рослинництва, вчасно подають снаряди і зумовлюють подолання перешкод. Система працює так, що агрономи й тваринники, механізатори й доярки невіддільні від економістів й управлінців, а єдиною шеренгою здобувають високі врожаї та молоко екстракласу. Здається, якщо завтра треба буде виробляти металоконструкції або промислову електроніку, доярки й агрономи розведуть руками, а система дозволить таке переналаштування без проблем. Тому що стоїть на синергії небайдужих людей. Справжніх професіоналів-управлінців.

Сергій Лук’яненко, генеральний директор підприємства, людина могутньої статури, випромінює силу і міць. Я б сказав, що стабільність і постійний розвиток гарантовані ТОВ «СК Промінь», поки очолює його такий директор, а його ж хтось знайшов і запросив на цей пост. Тобто це не тільки діамант в активах «Променя», а ще й рідкісна удача для засновників компанії. Тим більше, що він, як і всі управлінці агрофірми, надійний професіонал, ключовий камінь у підмурку.

– У вас, я бачу, структура і функціонал дуже нагадують побудову промислового, індустріального підприємства…

– Я б сказав так, але в промисловому підприємстві діяльність відбувається більш стандартно, напрацьовано. У нас корективи вносить і погода, і ринки… Багато від цього залежить.

– Ну так, ви працюєте з живою природою, а на промисловому підприємстві з живої природи почасти тільки колектив. Та й погода неймовірна, нечувана цього року. От ви стоїте біля штурвала цього корабля – куди він прямує, на вашу думку?

– Я вважаю, в правильному напрямку. Я працюю тут з 2015 року, до того займався будівництвом. Спочатку нам довелося повністю модернізувати ферму. А потім пішли інші об’єкти, їдальні для персоналу, гуртожитки, щоб люди себе добре почували. Щоб людина добре працювала, їй потрібно забезпечити гарні людські умови. Після інтенсивної роботи людина не повинна приходити й шукати, де їй поїсти, де випрати одяг. Людина в нас приходить зі зміни, віддає одяг на прання, обідає та відпочиває, не маючи побутових турбот. Тоді й працюватиме людина з віддачею. Розумієте стан і характер завдань, які перед нами встали, коли ми тільки отримали господарство? Старі корівники, багато корів з мізерними надоями… Ми зробили якісний ремонт, закупили якісне італійське обладнання, порахували – є сенс рухатися далі. Так довели до ладу три корівники. Італійські лінії забезпечують якісне видоювання корів, молоко потрапляє без контакту з повітрям трубопроводом із нержавійки в цистерни, охолоджується до потрібної температури. Тому молоко ми маємо екстракласу і по білку, і по жирах. Так, у нас гарна кормова база, але без цього обладнання ми таких результатів не могли б досягти. Тож продовжуємо рух у цьому напрямі. Ми зараз будуємо корівники, але вже не для виробництва молока, а для вирощування ВРХ. Для сотень дійних корів потрібен шлейф: телята одного, другого, третього віку, нетелі. Сьогодні ми маємо 1660 корів, а доїться 600–700. Ми розвиваємося. Ми повинні закінчити цикли по наших інвестиціях, і це дуже важко. Для цього потрібні сприятливі умови, а ми їх ніколи не бачили.

– Я завжди вважав, що наше сільське господарство розвивається саме тому, що держава кинула його напризволяще.

– Так, але все ж таки є потреба в справедливості: якщо від нас вимагають і продукцію, й податки – потрібно щось давати на заміну. Ми не просимо багато – хочемо, щоб нам хоча б сприяли. Зараз війна, ми все розуміємо, але й до війни так було. Добре, що хоч банки йдуть назустріч: надійним партнером показав себе Ощадбанк у ці скрутні часи.

– Євродотації на гектар узагалі не сприяють розвитку, вони є стабільним доходом фермера в Європі. Там немає такого процесу, як у нас, коли всі гуртом навалилися – і звернули гори.

– Так, але вони допомагають там заробляти стільки, скільки в нас не заробиш. Чим були зумовлені протести фермерів у Польщі, коли вони блокували кордони? Тими самими євродотаціями, які намагалися урізати.

– Ну в нас один шлях – поліпшувати технології та підвищувати ефективність.

– Так, і ми до цього йдемо, в нас є елементи точного землеробства, ми постійно поліпшуємо навігацію, робимо контури. Коли проходить обприскувач, по трекерах, контурах, потім робимо контроль і повертаємося доробити, якщо контури не все охоплюють, адже поля в нас на схилах, на пагорбах. Так і висівання здійснюється, по виставленій навігації та картах полів, регулюємо глибину посіву за комп’ютером…

– Багато у вас людей у компанії?

– Близько 300 працівників.

– А що для вас важче: керувати людьми чи керувати процесами?

– Це коли які періоди порівнювати. Сьогодні, коли така ситуація в країні, дещо важче працювати з людьми, тому що дефіцит кадрів дуже великий. До кожної людини треба знаходити індивідуальний підхід. За час війни в нас пішло у військо понад сто чоловіків. Важко з бронюванням, усе не так швидко робиться… Є перепони в цьому… Всім, що пішли, ми допомагаємо автомобілями, транспортом, щомісяця купуємо дрони, паливо… Допомагаємо по різних соціальних напрямах і школі, там є цех, кухня… Бички, корови йдуть на власну продукцію, якою ми теж допомагаємо спільноті. Хоча й процесами керувати нелегко. Коли з людьми налагодиш контакт, з ними все йде легше. А люди в процесах відіграють велику роль, від виконавця в процесі залежить 50% успіху.

– Очікуєте на добрий урожай?

– Хотілося б 4 т сої, кукурудзи – 10–11, пшениці – 8 – це те, що можна прогнозувати в полях. Інша річ: чи сприятиме нашим бажанням погода. Тривалий час було дуже сухо, соя пролежала місяць у сухій землі. А зараз пішли дощі – золоті дощі, які дають надію. Проте нам потрібно їх ще кілька, коли соя наливатиметься. Чи сприятиме нам погода, треба подивитися вгору, на небеса…

– Скільки у вас ІТРівців, скільки в офісі працює?

– До 30 осіб, приблизно, 10% персоналу.

– А як гадаєте, в близькому часі, ще за нашого життя, дочекаємося, що процесами з комп’ютерів керуватимуть 80% працівників?

– Я розумію про що ви: про автоматизацію й роботизацію процесів. У нас 600 корів доять 40 доярок. А на підприємствах, де стоять каруселі, 4 працівники доять 1000 корів. Це буде й у нас. Щодо точного землеробства, щоб трактори їздили самі по навігації – це ще певний час пройде, оскільки наш рельєф полів не такий, як малюють на картинках, де все працює без механізатора. Ферми – це швидше, я на багатьох автоматизованих фермах був і бачив, як 10 працівників виконують роботу, для якої на звичайних фермах потрібні 70.

– Чи маєте ви власне бачення, якусь стратегію?

– Стратегію сьогодні скласти на багато років уперед неможливо. Якби ви мене спитали років чотири тому… Я весь час це роблю і бачу, з якою динамікою та якістю накреслене збувається. Від 2015 року бачу, що 80% того, що я тоді задумував, збулося. Тому сьогодні, плануючи, хочу в це вірити, але є деякі «але», які від мене не залежать: і по стрибках цін, і по інших впливових факторах. Ніби врожай зібрали, і непоганий, а вивезти неможливо. От як торік: ціна на сою ніби трохи піднялася, а коли почався збір урожаю – обвалилася. Зараз зросла ціна на пшеницю. Проте вона піднялася тому, що немає того валу, щоб забезпечити контракти, й усі хапаються та шукають зерно. Піде збір урожаю – вплине на ситуацію. Не дай Боже, будуть проблеми з морським коридором, вивезти зерно сухопутним транспортом за сучасних цін на паливо буде нереально.

– А що вас найбільше тішить у ТОВ «СК Промінь»?

– За ці роки здійснилося все, що я планував й у виробництві, й в особистому житті. Тому «Промінь» для мене – частина сім’ї. За графіком я у вівторок виїжджаю на «Промінь» і в п’ятницю вночі або в суботу до обіду повертаюся. У мене на виробництві були всі члени сім’ї: і дружина, і діти – все знають і з усіма знайомі. Це частинка моєї сім’ї.

Фінансовий директор групи компаній Віталій Кшановський – людина, про яку мріє будь-який засновник бізнесу: у фінансового директора групи компаній, куди входить і ТОВ «СК Промінь», головними рисами є надійність і реалізм. Він спокійно дивиться на економічних романтиків та невгамовних оптимістів і твердо тримає свою лінію, до того ж відповідає і за комерційний напрям, тому загальну економіку регулювати легше.

– Ми з «Променем» разом із першого дня, з перших гектарів. Паралельно створювали інші юридичні особи, які склали нашу групу. Загалом сільське господарство зараз у складному фінансовому становищі, але, якщо говорити про нас, завдяки правильним рішенням щодо тих або інших культур, нам вдається працювати без збитків. Іноді аграрії розповідають, що в них усе добре, хоча, якщо правильно і все рахувати, в більшості великі збитки на гектарі. Наш стан справ не може порадувати власників, але ми не збиткові, і що з позитивного – ми утримали наші активи, основний персонал, земельний банк, навіть дещо доробили по тваринництву (ферми, збільшили поголів’я). В якийсь момент вирішили, що треба максимально розраховувати на власні кошти, кредитами ми користувалися мінімально. Нами було залучено декілька незначних кредитних ліній на поповнення обігових коштів по програмі «5–7–9».

– Як я розумію, ваша функція – збалансувати видатки й доходи та вийти в плюс. Як ви цього досягаєте: простим порівнянням величин чи активним впливом на процеси та їх результати?

– 2022 рік кардинально все змінив. Раніше ми вирощували здебільшого кукурудзу й сою, з дотриманням технології та плановою врожайністю 10+ і 3+, далі потрібно було ефективно (рентабельно) все продати. Розуміючи, що кукурудза у нас собівартістю 140 і соя 350 (умовні значення), тож треба було вписати в ринкові ціни наш урожай.

А зараз картина змінилася. Складно рахується економіка по всій зерновій групі, а саме по кукурудзі й пшениці. Соя хоч теоретично прораховується, соняшник теж ніби прораховувався прибутковим, але стрімке падіння цін у сезон збирання, думаю, економічно витримали не всі. Тваринництво я вважаю мінімально прибутковим – за молоко екстракласу ми отримуємо 17–18 грн за літр (це те, що на прилавках по 50–60). Однак ціна мала б бути вищою. За таких цін молоко має мінімальну рентабельність, навіть коли з нами вчасно розраховуються.

– Чи бачите ви перспективні напрями, чи виокремлюєте їх? Чи для вас це просто поточна діяльність, яку треба тримати в порядку?

– Поточна діяльність… Стараюся об’єднувати всі напрями, починаючи від економіки та планування, бухгалтерію й управлінський облік, податкові питання, готівковий і безготівковий обіг коштів, комерційну діяльність.

Раніше ми мали глобальні плани (будівництво елеваторів, розвиток трейдингу), але зараз дещо призупинили глобалізм, виходимо з реальної ситуації. Наприк­лад, вважаю сою культурою номер один, яка допоможе нам пережити скрутні часи.

Стараємося підвищити ефективність роботи наявної сільгосптехніки – обробивши свої 10 тис. га, потім надавати послуги стороннім агровиробникам. Ми маємо ресурс обробити ще 30–40 тис. га стороннім замовникам і завдяки цій діяльності акумулюємо кошти на амортизацію, на зарплату – це нашу фінансову картину покращить. Плани в нас були масштабні – і насінництво, і переробка, адже ми поки що відстаємо від деяких гравців ринку. Проте реальність така, що бігти й наздоганяти не час.

– Ви зараз у режимі виживання, життя чи все ж таки розвитку?

– Вижити – це основне завдання. Про динамічний розвиток поки що не йдеться, ми живемо в реаліях воєнного часу.

– Як далеко ви мислите? Ситуація ж є сьогодні, а буде завтра і позавтра, ситуація буде іншою.

– Я намагаюся думати далеко наперед, дуже далеко. Плани розвитку дуже амбітні. Про вчорашні досягнення я взагалі стараюся не згадувати. Думаємо про майбутнє.

– Як ви взагалі прийшли в агробізнес?

– І випадково, і невипадково. Навчався в НУБіП, аграрному, тож, напевно, невипадково, але все ж таки не планував пов’язувати життя з сільським господарством. Проте так склалося, що почав роботу в цукровій галузі. Тоді заводи ще не були напряму пов’язані з вирощуванням сировини, не практикували брати землю. Однак реформа спонукала цукровиків до рослинництва. І врешті з 2008 року працюю в сільському господарстві.

– А давайте уявімо, що сценарій попереду оптимістичний: буде наша перемога й в Україну прийдуть інвестиції. Що ви б мріяли розвинути передусім? Трейдинг? Елеватор? Узялися б за оновлення технопарку?

– Елеватор збудували б. Також дещо збільшили б земельний банк. З практики розуміємо, що на 10–20 тис. га можна заробляти більше, ніж умовно маючи земельний банк 50 тис. га. – це питання ефективності, краще бути інноваційним і продуктивним, аніж пишатися розміром і не вміти керувати землею. Земельний банк має бути конт­рольованим, до 20 тис. га можна контролювати, після 25 – це вже складно. Двадцятка ще якось лягає в рамки одної команди, а далі вже треба розбивати на кластери, блоки, підрозділи. Будівництво елеватора – річ дуже необхідна для нас, це і гарантована незалежність у сезон, що в будь-які прийнятні строки можемо завезти продукцію на доробку, і гарна бізнесова модель, яка дасть змогу зароб­ляти кошти.

– Чи очікуєте добрих цін на осінь?

– Більшість прогнозує, що ціни будуть вищими. Ці два роки навчили, що все може змінитися миттєво. Поки немає зерна нового врожаю, ціни ніби гарні. Соя, я бачу, точно має бути рентабельною. А кукурудза та пшениця… Залежатиме від логістичного ланцюжка. Останнім часом маємо досвід утрати 40–50 $/т, а то і більше, коли розраховували, що ціна буде 200+, а вона падала до 100+. У нас є напрацювання, будемо рухатися відповідно до реальності. Якщо буде гарний форвардний конт­ракт, будемо пробувати законт­рактуватися. А так тримаємо руку на пульсі. Стежимо і за світовим ринком. До 2021 року світові реалії відбивалися на українському ринку, але потім з війною і логістикою ми випали із загальної картини. Тенденції бачимо, вони більше коригують параметри сівозміни на майбутнє, показують, що має найбільший попит у світі. Зараз наше завдання – вижити й вистояти, а далі – буде стрімкий розвиток.

Олександр Бортник, економіст ТОВ «СК Промінь», уже шість років працює в агропідприємстві, й саме він є автором системи цільових показників, на якій тримається весь розвиток. Спокійний і врівноважений фахівець справляє враження тієї опори, на котрій будується баланс компанії, адже для розвитку потрібна стійкість, а для стійкості – рівновага. Він прийшов у компанію за рік після придбання власниками «колгоспу». І разом із командою взявся за створення сучасної системи менеджменту в підприємстві, з якого доводилося викидати старі підходи та стереотипи й встановлювати нові технології та обладнання.

– Напевно, за ці шість років помітно змінилися економіка та структура агрофірми?

– Звісно, змінилися різко і продов­жують змінюватися. Що там згадувати, надої на корову були 13 л, а зараз на лактуючу корову – 33. Оптимізовували стадо, складали збалансовані раціони, активно проводили відбраковування, прибирали хворих корів і тих, що погано доїлися, вводили молодняк. Собівартість зменшувалася завдяки збільшенню надоїв молока. Я займаюся складанням бюджетів – для цього проводжу аналітику попереднього року, намагаючись зрозуміти, де ми перебуваємо, і визначаючи, яка наша ціль, мета, до чого ми хочемо прийти. Щоб дійти до мети, треба робити поступові кроки. Ми вираховуємо, скільки корів повинно доїтися, скільки ми плануємо вибракувати, як це вплине на нашу ефективність, по якій ціні плануємо реалізовувати молоко і м’ясо, як це вплине на дохідність нашого підприємства. Отже, бюджет нам показує, що за рік ми маємо отримати певну суму грошей, а для виконання бюджету повинні спланувати затратну частину. Цілі потребують ресурсів. Витрати – це корми, зарплата, дизпаливо, ресурси для відтворення стада, ветпрепарати. І потім розуміємо, що по доходу ми отримуємо 100, по затратах – 80, тож якщо нас влаштовує дельта, ми доводимо бюджет по місяцях до керівників підрозділів.

– Це як в автомобілі: є ходова, двигун, трансмісія, а є комп’ю­тер… Ви є комп’ютером у цьому двигуні з назвою «Промінь».

– Грубо кажучи, так.

– Однак у сільському господарстві вкрай важко прораховувати наперед… А озираючись назад, украй ризиковано щось планувати, адже невідомо, які будуть ціни… Молоко лише останній рік має добру ціну… Проте яка буде погода? Що буде з урожаєм? На чому ви фокусуєтеся?

– Не планувати не можна, адже плануючи, ти вже бачиш перед собою, які можуть бути проблеми та які можуть бути виклики. Плануючи, готуєшся до цих можливих викликів. Може бути така проблема або інша – і як на них реагувати? Готуючись, плануєш відповіді на можливі проблеми. От коли ти взагалі нічого не плануєш і стикаєшся з проблемою, тоді й реагувати важко. А коли плануєш, ти бачиш сценарій роз­витку подій і перелік заходів щодо розв’язання проблем. Планувати можна трьома моделями. Песимістична передбачає, що все буде погано і буде збиток, тоді розроб­ляєш заходи з мінімізації збитків. Можна планувати реалістичну модель і можна – оптимістичну. А як планувати? Розумієш, що є ціна минулого року і розумієш, що взимку ціна на молоко росте (зменшується кількість молока, яке прий­мають від населення), а влітку – падає. Так відчуваєш динаміку і можеш спланувати ціну року. Зрозуміло, що всю ситуацію неможливо спрогнозувати, але чим кращий ти фахівець, тим ближчий твій бюджет до реальності. Немає таких людей, у яких на 100% план відповідав би факту, для цього треба бути провидцем. А в сучасних реаліях і провидець помилиться. Похибка є. Ти маєш розуміти, що є перше, друге, третє, а ти отримав тільки друге і третє. На це вплинули фактори, й ти їх розділяєш на керовані й некеровані. Обираємо керовані фактори, на які можемо вплинути, для того, щоб наша ціль стала ближчою. Проте треба визначати це, щоб не списувати все на некеровані фактори. Поганий агроном, коли добрий урожай, каже: «Це я зробив, і моя заслуга тут є», а коли неврожай: «Ну, погоди не було». Щоб так не сталося, слід розуміти фактори, щоб у майбутньому запобігати ситуаціям, в яких можуть утворюватися ризики.

– Ви керуєте факторами, на які можете впливати? Впливаєте на результат?

– Звісно, ми впливаємо. От є у нас раціон, за якого корова дає 30 л молока. Ми розуміємо: за станом здоров’я тварин можемо отримувати кращу продуктивність, змінивши раціон, щоб корова «заряджалася» на 32 л. У нас є консультант із тваринництва, який розробляє раціони. Їх доводять до працівників на фермах, і вони повинні змішати потрібну кількість інгредієнтів – не більше, не менше. У нас корови розділені на певні статево-вікові групи: є новотільні – в них один раціон; є високопродуктивні, які дають на піку найбільшу кількість молока, – вони мають свій раціон; є середні, низькопродуктивні, і є корови «сухостійні», перед народженням телят. У всіх власні раціони.

– Ви ще й технологом із тварин­ництва маєте бути?

– Не зовсім так, але я повинен розуміти, що рахую, повинен розуміти нюанси, адже на мені ще й функція контролю. Заглиблюватися в об’єкти та процеси – необхідність. Моя задача – побачити, що є потенціал для росту. І я створюю пропозицію для керівництва, економічно прорахувавши суть збільшення затрат і ймовірне збільшення продуктивності. Наприклад, наш старий раціон становив 162 грн на голову для високопродуктивних корів, а ми переходимо на новий, на 10 грн дорожчий. Однак цей раціон має забезпечити нам два літри молока додатково, яке ми продамо по 17 грн. Тобто затрати в нас 10 грн, додатково ми отримаємо 24 грн, отже розрахунок підтверджує економічну доцільність переходу.

– Молоко зараз по 17?

– Так, базисне по 17, але є ще натуральне, з більшим умістом жиру і білка, воно дорожче.

– Ви взагалі по життю оптиміст?

– Напевно, все ж таки навпаки.

– Однак бюджети, я гадаю, у вас оптимістичні?

– Так, тут, напевно, оптиміст, оскільки навіщо планувати щось погане? Сонце ж завжди встає зранку, а це вже підстава для оптимізму. У мене життєвий принцип – робити справу так, щоб за зроб­лене не було соромно. Не роби абияк. Або роби це якісно, або взагалі не роби, немає сенсу щось робити в житті погано.

– Займаєтеся спортом?

– Так, катаюся на велосипеді, граю у футбол на любительському рівні. Маю двох синів, вони бачать себе у професійному футболі. Один грає у СК «Чайка», там тренується, а менший займається у СК «Ліцей». Для мене головне, щоб вони були успішними по життю людьми, щоб були щасливими. Бо щастя – це сукупність дуже багатьох факторів… І в кожного вони різні. Для когось щастя в дітях, для когось – у досягненнях у спорті, для когось – у грошах. А хтось балансує це все: щоб поважали на роботі й дослухалися твоєї думки, щоб у сім’ї в тебе був міцний тил, коли ти йдеш на роботу з думкою, що дома все добре. І ти не приходиш із відчуттям, що вдома негаразд, а приходиш працювати в команду.

– За вашими цифрами є люди, які займаються доглядом тварин, логістикою, десятками процесів, завдань… А у вас є тільки цифри. Чи це не нудно?

– Зовсім не нудно. За цифрами треба бачити те, що привело до того, що цифра стала саме такою, що вплинуло. І коли ти це розумієш, то напряму спілкуєшся з людьми, вислуховуєш їхні думки та ідеї, як можна покращити справи. Як створити успішну фінансову модель. Якщо фінансова модель удала, то утворюються ресурси і для зарплати, і для соціальних проєктів, для допомоги школі, армії. Коли підприємство має кошти, воно споряджає тих, хто йде в ЗСУ від громади, касками, бронежилетами, тепловізорами, біноклями. Коли підприємство неуспішне, воно не може цього зробити. Потрібно робити все, щоб підприємство було успішним, тоді й у суспільстві буде достаток.

Артем Гришин – економіст спеціалізований, хоча фокус його компетенцій різнобарвний – він займається закупівлями ресурсів для рослинництва і нарахуванням зарплати для працівників компанії, реалізацією продукції. Риси його – тонкі, акторські, й сам він поведінкою та манерами рухатися і говорити наводить на думку про рафінованого інтелігента. Незвичний персонаж в агрокомплексі, погодьтеся, але в бесіді бачиш міцного професіонала, надійного гравця команди, зарядженої на успіх.

– У «Промені» є баланс рослинництва і тваринництва, але куди все ж таки є ухил? Що основне для агрофірми на цей час?

– Якщо говорити про активи, то в нас 5300 га під рослинництвом – з рослинництва в нас близько $6 млн оборот, а з тваринництва – близько $3 млн. Отже, рослин­ництво домінує.

– Чи є якісь трансформації сівозміни в наші складні часи?

– Намагаємося утримувати стабільну сівозміну, але все ж таки з наших основних культур, якими є кукурудза і соя, терези схиляються на користь сої. У нас є соя канадської селекції, є й локальна, місцева, а от кукурудза тільки зарубіжної селекції, Limagrain, DKS.

– За банком землі «Промінь» належить до середніх компаній. Які амбіції ви бачите в рослин­ництві агрофірми? Чого прагнете?

– Безумовно, це підвищення продуктивності, ефективності, врожайності. Щодо розширення земельного банку ми не маємо планів, а от довести врожайність сої до 3,5 т/га і кукурудзи – до 10 т/га, а може, й 12. Тиждень тому почалися дощі – ми розташовані в 60 км від Хмельницького в бік Житомира, тому дощі для нас – найважливіше в період вегетації.

– А що у вашій роботі найскладніше і що найлегше?

– Мабуть… Мабуть, немає прос­тих ділянок і напрямів. Найпрос­тіше – дивитися цифри готових результатів, підсумки. А найскладніше – вносити корективи до планів, які зумовлюють результат. Найлегше – аналізувати результат, а найважче – спрогнозувати його правильно, вплинути на ті перемінні величини, на які можемо вплинути, і за допомогою їх вивести бажаний результат.

– Давно ви цим займаєтеся?

– У рослинництві я вже понад 12 років.

– За цей час ви стільки всього пережили… Стільки кризових хвиль відбулося…

– Ми пережили 2008–2010 роки, коли кукурудза продавалася по 220, а потім почала продаватися по 120. Тоді це всі ланцюжки сильно придавило. Далі воно якось вирівнювалося, але сільське господарство – це гойдалка. Наступним найтяжчим роком був 2022-й, коли ми всі стикнулися з проблемою реалізації… Мої переживання були пов’язані з тим, як продати продукцію, куди її подіти… Цього року я вже не так стурбований, адже ми всі розуміємо, що морський коридор так або інакше працює, а нас передусім цікавить саме морський шлях. Я зараз критично переживаю за фактор людського ресурсу – хто жнивуватиме, хто збиратиме зерно і, найголовніше, хто буде вивозити готову продукцію з поля на елеватор. Потрібна буде велика кількість машин і велика кількість водіїв, а це сьогодні ахіллесова п’ята сільського господарства.

– Чи бачите ви якісь виходи з цієї ситуації?

– Ми робимо те, що можемо, намагаємося завчасу законтрактуватися з перевізниками, але ж немає гарантій, що в момент ікс вони не скажуть нам: вибачте, але в мене водії просто не хочуть їхати. Я сьогодні замовляв поставку певних продуктів, але перевізник каже: ні, до суботи водії у ваш район не поїдуть, тому що там стоїть ТЦК на дорогах… Це життєва ситуація. Виходи з цього – швидкі зміни в законодавстві стосовно кадрів сільського господарства. Ніби закон про бронювання сільгосп­працівників просувають, але перспективи його туманні… Це все в руках можновладців…

– А яких цін очікуєте? Торік ціни через сукупність факторів були одними з найгірших у тому періоді, який ми пам’ятаємо…

– Ціни, безумовно, будуть кращими. Зараз ціни на ріпак уже стартують з 460, хоча це й невисока ціна, з перспективою зростання… Я прекрасно розумію, що ріпак іде сухопутним коридором, тому й ціна буде притискатися, не так легко буде пройти цей коридор… В інших культур, які йтимуть морським коридором, буде цікавіша динаміка. Набагато краще почуватиметься соя. Дуже мені подобається зараз пшениця, її поточна ціна вже в порту під $220. Так, у нас за місяць буде зібрано новий урожай, і ціна трохи знизиться, але наразі це дуже добрий сигнал. Ціни не ідеальні, але вони набагато кращі, ніж на початку 2023 року, на все, що йде морським коридором. З початку осені за дев’ять місяців Україна вже пропустила через порт 50 млн т. Отже, я передбачаю вищі ціни. Кукурудза, безумовно, трохи відставатиме, її з минулого періоду на залишках досить багато залишилося, близько 5 млн т, а крім того, першою намагатимуться вивезти пшеницю. Тому, гадаю, на тисячу гривень кукурудза буде нижчою в ціні, ніж пшениця.

– Як ви сприймаєте оточення? Чи імпонує вам робота саме в «Промені»?

– Безумовно. Тому що тут зібралися люди, які націлені передусім на результат. І не просто на результат, а на спільну творчу роботу з досягнення поставленої мети. Кожен робить свій внесок. Цим людям не байдуже до спільних досягнень! Я люблю таких людей. Іноді буває, людина помиляється, повторює ті самі помилки, але їй можна все пробачити, якщо вона вболіває за результат, якщо їй не все одно. Якщо людина працює не для галочки, а для спільного успіху. Я люблю їхати шляхами та бачити, як зростають якісь виробництва, як щось виникає нове, мені цікавий момент творчості, творення нових людських можливостей. Спочатку ти витрачаєш якісь сили, щось замислюєш, і ось – твоя задумка втілюється в життя, вона працює! І ти недаремно проіснував цей період часу. В цьому колективі зібралися люди небайдужі. Якщо вони бачать, щось не так – пропонують зміни, поліпшення, щоб швидше йти далі. Ми ніколи не зупиняємося. Завжди рухаємося тільки вперед і вгору, до вищого досягнення. В цьому сила команди.

– Мені здається, ви читанням захоплюєтеся.

– Авжеж, я багато читав до народ­ження другої дитини.

Ми поговорили про Булгакова, і це знову випадало зі сфери аграрних інтересів. А може, й не випадало. Оскільки без багатогранності, без широти світогляду в команді немає творчості, того фундаменту, на якому стоїть ТОВ «СК Промінь» – бізнес живих людей, живих тварин, живих рослин, бізнес, який щодня створює нову якість життя. І в якому кожний працівник є промінчиком, частиною великого світла, що перемагає темряву.

Андрій Попов – професіонал-управлінець. У ТОВ «СК Промінь» він веде проєкт тваринництва, але отримав чималий досвід у відомих молочних господарствах, має гарт і широкий світогляд. У людей, які працюють із тваринами, особливий погляд – ласкавий, доброзичливий. Проте без сталевої конструкції менеджера не буває, і Андрій Попов саме такий. Сталевого стрижня не бачиш, він схований за м’яким поглядом.

– Я двадцять років у сільському господарстві, починав із проєкту в 750 корів і 2000 га землі. Так склалося, що приймав абсолютно збиткові підприємства і за кілька років виводив у плюс. Змінювали підходи, технології, процеси. Не лише у тваринництві, а й на землі: відмовилися від плуга, пішли в мінімалку. Припинилися ерозії, ми перестали втрачати родючий шар ґрунту, збільшився вміст біогумусу…

– Так ви більше в агрономії чи у тваринництві компетентні?

– Я – керівник проєкту, тварин­ництво і земля. Це не вузька спеціалізація в агрономії чи ветеринарії, я передусім управлінець. На проєктах я працював як кризис-менеджер і менеджер із розвитку. У мене умова була – припинити збитковість тим ресурсом, який є. Принципи управління однакові, а специфіку сільського господарства, завдяки шаленому бажанню навчатися, я опанував дуже швидко. Кожен напрям діяльності у тваринництві розглядав як окремий бізнес, навіть у рослинництві кожну культуру розглядав як окремий бізнес-напрям. Так ми досить швидко розібралися, які напрями прибуткові й перспективні, які – неприбуткові, але перс­пективні, та які абсолютно неприбуткові й неперспективні. 2017 року мені дісталося підприємство з доволі низьким рівнем управління, сім років ми розвиваємо напрям. Вимушені були скоротити п’ять підрозділів, відселекціонували з 1500 голів 700 корів, вибракувавши безперспективних. До нашого приходу ці 1500 голів давали аж 4 т молока… Сьогодні наші 700 дають 21 т молока на добу. Зараз ми доїмо 33 л у фізиці, або 36 ц у заліку. Це не вражаючий результат на сьогодні, для нас це просто етап шляху. Я вважаю, сьогодні наш орієнтир – 40+ у заліку, нам поки що 4 л не вистачає. Є в Україні кілька підприємств, які мають такі результати, і ми йдемо до них. Наскільки це вигідно? Скажімо, гектар дає $500 прибутку по якійсь культурі, умовно. І корова дає $500 прибутку на рік. Проте гектар утримує дві корови, і по факту гектар, який годує двох корів, дає тисячу. Вдвічі зростає ефективність використання землі, основного ресурсу. Відгодівля – це суперпроєкт для того, в кого тваринництво не бізнес, а соціальний напрям, і молоко неприбуткове геть зовсім, і тоді реалізація тварин живою вагою – суперуспіх, але для нас головне – молочне вироб­ництво, інтенсифікація, поступовий перехід на нові методи й підходи, передусім в управлінні. Далі – самі технології, перехід із прив’язі на безприв’язь, поступовий. Тому що, коли маєш старий комплекс і плануєш хоча б зробити якісну прив’язь із дуже поганої, потрібні значні інвестиції. Окупність інвестицій удвічі швидша за технологій «прив’язь – безприв’язь», за умови покращення управління бізнес-процесами – це і відтворення, і годівля, й здоров’я, й вирощування молодняка. Зараз ми якраз у цій фазі – відпрацьовування вищого рівня управління і майбутнього переходу на безприв’язь.

– Управління в сільському господарстві – це бізнес просто неба, тут чимало впливу факторів, яких немає в бізнесах під дахом… Чи ви сформулювали для себе правила, якийсь власний кодекс принципів?

– Правила всюди однакові. Я займаюся саморозвитком, неодноразово проходив різного роду навчання, і власний досвід підтверджує ті цифри, які свого часу вивели німецькі вчені, – 32% зі ста відсот­ків успіху в тваринництві залежать від погодних умов. У нас є кормова база, і від якості кормів ми дуже залежимо. Якщо в нас якісне управління виробництвом грубих кормів, основ­них, то можна сказати, що можливо майже на 100% керувати ризиками. Є певний фон, захворювання, збудники, які притаманні саме цій фермі. Ми просто працюємо над тим, щоб знизити порівняно з середніми по галузі показники захворюваності й отримати істотно вищі порівняно з середніми по галузі показники відтворення. Працюємо системно, робимо максимальний упор на профілактику, не те щоб спочатку пожежа, а потім – гасіння. Максимальна інтенсифікація на важливих етапах вироб­ництва – генетика дуже впливає, вирощування молодняка дуже впливає, дуже впливають умови утримання.

– Є ж навіть правила життя щасливої корови…

– Це загальні фрази, щаслива корова – щасливий фермер. Є середні показники по галузі. Є середні світові. Є топові по Україні, які вже сягають топових світових. Ми по всіх показниках рухаємося в напрямі топових світових.

– Тобто у вас є амбіції?

– Якщо немає амбіцій у тварин­ництві, нема чого займатися цим бізнесом узагалі. Немає сенсу взагалі братися за щось, якщо ти не намагаєшся стати кращим. Я керуюся цим принципом усе своє життя: чим би не займався, намагаюся на найкращий рівень вивести. Якщо є вузькі місця, обмежувальні фактори, треба працювати над розширенням і збільшенням потоків. Дуже прості правила, колись від Горді Джонса почув і перечитав усі його книжки з управління.

– Який у вас план у «Промені» на ближчі п’ять років? Не той, що вам власники затверджують, а ваш внутрішній план? Чого ви хочете досягнути за ці роки?

– Через п’ять років ми точно будемо входити в десятку найкращих молочних підприємств України. Може, п’ять років, може, сім. І це завдяки якості управління всіма процесами.

– А що вами рухає, що мотивує? Ви не хлопчик, ви стільки всього бачили й пережили, чому досі інтенсивно рухаєтеся вперед?

– Мотивація дуже проста. Є невідновлюваний ресурс у житті, він неоці­ненний – це час. І я витрачаю свій найдорожчий ресурс. Витрачати його, щоб пасти задніх, – немає сенсу, бути в середнячках – не мотивує, а от реально робити топове за ефективністю підприємство з погляду прибутковості (а для цього потрібно, щоб воно було топовим з погляду виробництва) – ось це реальний добрий запал. Покращив один показник, другий і так рухаєшся від вершини до вершини. Всі показники в нас тримаються на контролі, в нас дуже добре вибудувана система цільових показників. Ми бачимо абсолютно всі складові й фінансової, й виробничої сфери і чітко розуміємо, як рухаємося до покращення. Коли зробив кращим показник по галузі, зроби його кращим по Україні, а коли досягнув – то чому б не зробити його ще кращим? Є підприємства в Україні, які рухаються цим шляхом, просто вони раніше стартували. Однак і ми швидко наздоганяємо – і це мотивує, це справжній драйв. Абсолютно нецікаво не рухатися і не зростати. Ми щороку додаємо, щороку рухаємося вперед. Є ключові показники, і вони дуже амбітні.

– Маєте хобі, крім роботи?

– Моє хобі – моя родина. У доньки є хом’як, він мене здивував. Я ніколи не думав, що крихітна тваринка може складати так акуратно свою їжу, стопочкою нарізану моркву, і ходити в окрему хатинку-туалет, і тільки туди. І я подумав: маленька тваринка на 100 г ваги – і такий робить порядок. Чому високорозвинені істоти такого порядку не роблять? Я дуже люблю порядок. У думках, в оточенні, на виробництві. Мені подобається, що я маю дуже сильну підтримку. Це всього стосується. Утилізації використаних рукавичок, шприців… Я можу зайти на чужу ферму, подивитися на стан територій і сказати, яка там продуктивність. Помилюся в один літр. Люди дивуються: ви що, були вже в нас, дові­дувалися? Ні, я прос­то досвідчений управлінець і по зовнішніх ознаках, не заходячи в корівник, можу розповісти, скільки ви доїте і скільки заробляєте. Тому я бачу і на нашому виробництві слабкі місця і сильні сторони. Відповідно, сильні треба розкачувати та збільшувати, а слабкі тоді прискорюються в усуванні. Проте без амбіцій братися не варто, навіть для того, щоб колеги подивилися і сказали: так, це можливо! І це дуже позитивно впливає на галузь загалом. Інші підприємства приїжджають і надихаються, оскільки в будь-яких умовах можна знаходити ресурси та можливості.