Председатель правления ОАО «Мироновский хлебопродукт» Юрий Косюк рассказывает о перспективах этого аграрного года, о бизнесе и – о будущем

На входе киевского офиса «Мироновского хлебопродукта», одной из крупнейших структур украинского АПК, нет надписи. Есть латунная плита с гравировкой корпоративной эмблемы – и все. Внутри – аскетичный, жесткий дизайн. Стены красного кирпича. Все сделано со вкусом, но без роскоши и без помпы. Обстановка как бы располагает наморщить лоб и подумать о серьезном

«Мироновский хлебопродукт» – это очень серьезно. Такие могучие корпорации, выросшие в считанные годы, в нашей стране редкость. Во время, когда еще есть колебания – выгоден ли сельскохозяйственный бизнес, – эта компания отвечает твердо и четко. Это не просто бизнес. Это бизнес с лозунгом – выгодно всегда. Как это сделано? Как это работает? Каким это будет завтра? – эти вопросы редактор «Зерна» адресовал председателю правления ОАО «Мироновский хлебопродукт» Юрию Анатольевичу Косюку. Представитель большого бизнеса в АПК – это всегда интересно, это своеобразный индикатор для всех аграриев, всех размеров и форм собственности. К тому же, Косюк крайне редко выступает в прессе, поскольку ее больше интересует частная жизнь одного из немногих украинских миллиардеров, чем «Мироновский хлебопродукт».

Нас интересовал именно аграрный бизнес.

Юрий Анатольевич вызывающе молод и свеж. В белой рубашке с расстегнутым воротом, он в пасмурный мартовский день выглядит только что вернувшимся с жаркого поля, на лице резковатый загар.

В процессе разговора ощущаешь, что это человек огромной силы воли и огромных возможностей. Нет, речь идет не о финансовых бицепсах. Он просто из тех, кто видит дорогу там, где тысячи людей блуждают в поисках выхода. Он из тех, кто, произнеся слово, подразумевает стопроцентный результат. Он из тех, кто умеет ставить цели и достигать их.

Он очень просто держится и открыто выражает свои мысли.

– В Украине в этом году небывалый урожай…

– Да это у нашей страны на лбу написано. Тридцать миллионов гектаров земли, средняя урожайность минимум 50 центнеров, если брать по кругу, по культурам. Есть какие-то кормовые, прочие, но в итоге – сто, сто двадцать миллионов тонн.

– А куда это девать?!

– Ха! – эмоционально реагировал Косюк. – Лучше спросить, как надолго этого хватит для мирового рынка! При нормальном инвестиционном климате здесь выйдем на производство 20 миллионов тонн мяса, четыре оставим здесь, остальное проэкспортируем.

Это приблизительно сегодняшний размер американского экспорта. Это 50, 60, а, может быть, в «тех» (будущих, ближайших. – Ред.) ценах и 70 миллиардов долларов реализации. В торговом балансе очень интересная цифра – очень низкие внутренние цены. В мире не так много мест, где можно производить протеин. И не так много стран-игроков, которые могут значительно добавить в производстве мяса. Россия может добавить много, Аргентина может добавить много и Бразилия… Но Бразилия уже не так много может нарастить. И… И все. Может быть, Беларусь, может быть, Казахстан – не знаю. Но мест не так много, где можно добавить ресурс. Население растет. Доходы растут. Потребление растет вместе с доходами. Сегодня, наоборот, перспективы для потребителей более туманны, чем для производителей.

– Но это стратегический взгляд… А он у вас на какую перспективу рассчитан?

– 15-20 лет, – не задумываясь, ответил Косюк. Тут я и ощутил дилетантизм своего вопроса о перспективах этого года. Юрий Анатольевич одним годом, этим, следующим или предыдущим, бизнеса не делает. Он живет в другом ритме и думает в другой плоскости. Да, было такое ощущение в беседе с ним. Разговариваешь с человеком из будущего. И это завораживало.

– То есть, вы мыслите такими категориями…

– Только такими. У нас планы выстроены до 2015 года, и финансовые планы – в том числе. Это не значит, что мы не ощущаем времени. 2007-й год показал интересные цифры: минус 15% по поголовью коров. Минус 20% – поголовье свиней. И плюс 1% – по птице. Показательная цифра! Она свидетельствует, что индустрия в ценах 2007 года, в их соотношениях, неинтересна! Сегодня – другое дело, потенциально, может быть, но это, как мне кажется, – место для больших игроков. Место Украины сегодня на мировом рынке достаточно перспективно: мы можем добавить 60-70 миллионов тонн зерна, мы можем добавить масла. Мы будем, скорее всего, дефицитны по растительному протеину, необходимому для производства животного протеина. Нужно смотреть – где мы можем его производить, потому что в Украине мы его не произведем. Может быть, у нас индустрии этой не знают… Посмотрите – в Бразилии 280 миллионов населения, эта страна экспортирует мясо. Это не только аграрная страна, но великой она стала за счет развития именно мясной промышленности… Если Украина себя найдет в этом направлении, все будет хорошо.

– Мне показалось, что только в прошлом году в украинском зерновом бизнесе начался нормальный бизнес.

– Может быть. Для «Мироновского» этот бизнес таков: первый заход в эту индустрию у нас был в 1996 году, выскочили в 1998-м с сумасшедшими потерями. Перекрестились и сказали: больше никогда! Второй приход – 2001-й…

– А почему?

– Потому что мы потеряли большие деньги…

– Нет, не почему вы ушли, а почему вернулись?!

– Меня жизнь заставила. В животноводстве утилизация навоза является едва ли не главной проблемой. Земля для меня сегодня – это утилизация навоза. И я расширял площади, чтобы создать страховые резервы. Сейчас мы все выращиваем без химических удобрений – на натуральных удобрениях. Я немного азота, правда, докупаю, и дело понемногу начало превращаться в индустрию. К тому же, пришли нормальные менеджеры. Их очень мало, менеджеров, которые могут, в моем понимании, эффективно управлять этой индустрией. Уже начали потихонечку смотреть на цифры, на организацию, на подходы. Это сложно, у нас всего три-четыре менеджера, которые могут управиться с 20-ю тысячами гектаров земли, я даже не говорю о ста…

– А у вас сколько земли?

– Около ста семидесяти тысяч гектаров. До конца года, думаю, выйдем на сто восемьдесят. Но компания «Мироновский хлебопродукт» развивает зернопроизводство только там, где у нас расположены фабрики.

– А какие вы технологии применяете для производства зерна – классические или энергосберегающие?

– Интенсивные технологии. Мы не можем применять энергосберегающие технологии по одной причине: нам нужно навоз прятать в землю. Мы должны его тут же накрыть, чтобы зафиксировать и азот, и фосфор, и калий, которые там содержатся. К тому же, энергосберегающие технологии предполагают достаточно длинную схему вывода земли на мощность, а мы сегодня хотим получать сто центнеров кукурузы – и получаем. Притом, что пришли к американской модели: 50% – кукуруза, 15% – подсолнечник и 35% остается на пшеницу, рапс, сою. Больше практически никаких культур не существует.

– Вы довольны своим возвращением в зерновой бизнес?

– У меня тут такой принцип: а куда ты денешься? Что я буду делать с сотнями тысяч тонн навоза, который генерируют фабрики? Впрочем, сегодня навоз превратился из балласта в актив во всем мире, в палочку-выручалочку. Смотрите, что творится с химикатами. Все говорят: а что будет, когда калий подорожает? А мы вообще его не используем. У нас хватает калия и фосфора, который мы получаем от животных.

– А есть перспектива превращения навоза в валютную позицию? – попытался сострить я.

– Нет, – без улыбки ответил Косюк. – Валютная позиция – это мясо, по концовке, через зерно.

– А вы играете в политику? Или – она в вас?

– Я счастлив, что я в это не играю, смотрю на политику со стороны. Я разделяю котлеты и мух, – я делаю бизнес, и, если политическая ситуация не мешает мне, это уже хорошо. Уже понятно, что в этой стране никогда не будет царя, – это хорошо. В этой стране политикам все время нужно прислушиваться к разным точкам зрения, – это хорошо. Меня это все устраивает. Мне не страшно: я ничего не купил, не украл, не «приватизировал». Все, что мною создано, начиналось с нуля, это создано из ничего. Поэтому меня не беспокоит доля рынка: если ты создал дело с нуля, не путем покупки, то владей хоть ста процентами рынка, Антимонопольный комитет не может возражать.

Я все же решил задать провокационный, достаточно острый вопрос. Закрытые границы для экспортеров зерна некоторые эксперты относили на счет «птичников», им, якобы, было выгодно дешевое зерно, которое некуда было девать, внутри страны.

– В прошлом году существовала версия, будто введение квот и ограничение экспорта было инициировано…

И Косюк засмеялся, не дослушав вопроса. От души засмеялся.

– Во-первых, это смешно. «Мироновский» со своими объемами полностью закрывает свои потребности самостоятельно. По кукурузе – полностью. По подсолнечнику лишь есть недостаток, это единственная культура, которой нам не хватает, но мы докупаем по рынку. Я достаточно рыночный человек и уверен: все хитрости рано или поздно отпадут и останутся только рыночные критерии. Ты должен быть конкурентен в цене, в качестве, в сервисе. Это важнее.

– Любопытна ваша маркетинговая политика. Понятно, что в этой стране привычно потребление курятины, ее здесь хорошо производить и продавать…

– Вы полагаете? А чем мы отличаемся от Америки? У нас потребление курятины намного ниже.

– Ну так… Це ще йде від старих часів – селянин їв курку у двох випадках: або коли він помирав, або коли курка помирала. Но, тем не менее, курица – это наше, родное. Но вы входите на рынок с такими продуктами, как фуа-гра, как сертифицированный ангус…

– Это мое баловство. Это продукты, которые мне еще не зарабатывали денег, но я уверен, что они выстоят. Допустим, фуа-гра: рынок этого продукта очень мал, и единственным правильным рынком для нас будет Европа. Если мы сравним французское и наше качество, отличий не найдем, а объемы во Франции совершенно неимоверные. А что касается высококачественной говядины, сертифицированного ангуса, мы производим его настолько мало, что не можем обеспечить даже десятую часть наших потребителей. Сами судите: в год мы забиваем 30 тысяч быков, 2500 в месяц. Из этих двух с половиной тысяч животных мы можем взять только 10 тонн ангуса, этих кусков премиум-класса. То есть, это, скорее всего, игрушки.

Если посмотреть на эти бизнесы не с позиций стратега «Мироновского хлебопродукта», а с позиций бизнесмена среднерыночного масштаба, бизнесы эти покажутся невероятно привлекательными игрушками. Фуа-гра, деликатес из гусиной или утиной печени, всегда будет пользоваться высоким спросом в Европе, но, при этом, он может иметь в Украине, как говорит Косюк, о-ч-чень интересную себестоимость. Да и ангус – продукт, дефицитный не только в Америке, главной пожирательнице бифштексов, но и в Англии, в Бразилии. То есть, прибыльными эти направления будут однозначно, но, к тому же, способность большого сельхозпроизводителя поставлять на рынок продукты премиум-класса – это показатель уровня компании и качества ее основного производства. Иными словами, многим потребителям, знакомым с фуа-гра и сертифицированным ангусом, «Мироновский хлебопродукт» будет известен как компания, производящая продукты высочайшего, европейского качества. Даже на эмоциональном уровне это имеет большое значение. Так что эти игрушки имеют вполне основательный смысл…

– Вы измеряете процессы сроками в 15-20 лет. Вы строите мегапредприятие. Как это вообще делается? Есть тысячи агропромышленников, каждый мечтает о подобном. Какие основные условия для того, чтобы построить такое предприятие?

– Думаю, что даже не деньги. Компания достаточно открытая, всем конкурентам показываю Каневскую фабрику. После этого – уже никто не хочет ничего похожего строить. Потому что это – катастрофический объем выполненных работ, создание невероятной инфраструктуры: строительство дорог, газ, электроэнергия, жилье для людей – и многое другое. И даже проекты в 700 миллионов долларов – это уже не проекты. Только когда уходишь за миллиард, только тогда ты начинаешь видеть эту мощность. Тогда ты начинаешь видеть плоды инвестиций. А ко всему этому – тысяч десять человек привести в поле, расселить, научить работать… Посмотрите на историю с супермаркетами. 30 лет назад все торговали в маленьких магазинчиках и неодобрительно говорили: зачем нужны супермаркеты? В магазинах все отлично продается. Но уже они пошли, и все мыслят теперь такими категориями: магазинчики обслуживают нечто очень узкое, маленькие сегментики, а супермаркеты, мегамаркеты – большие потоки потребителей. Так же и наша индустрия, так же и индустрия металлургии… В Америке 11% фермеров уйдут за следующие 5 лет. Европа консолидируется как может. Все! Из-за глобального подорожания машин, энергетики, труда у людей уменьшается желание работать. У них появляется альтернатива! Они уже не хотят копать лопатой и ездить на плохом тракторе без кондиционера, но – тогда уже нужен большой хороший трактор, большие массивы. Мое видение – время маленьких истекает. Маленькие производители будут обслуживать очень-очень узкие сегменты. Зелень, цветы, но, если мы говорим о производстве зерна, думаю, для малых производителей все кончается.

– Мы говорили о создании мегакорпорации… Понятно, что нужно видеть всю систему, как это живет в деталях, в шестеренках… Но ведь этого мало?

– Еще – опыт строительства. Расчет – как быстро ты можешь деньги освоить, как глубоко понимаешь и можешь создать инфраструктуру. Если говорить об индустрии «Мироновского», никто в мире из крупных компаний не имеет опыта создания таких проектов и таких инвестиций, кроме Smithfield, это крупнейший производитель свинины в США… Сейчас делают так: построил бойню, фермерам дал команду – они вырастили под тебя птицу где-то, построил инкубатор. Вся эта инвестиция кругом-бегом составила 130-150 миллионов. У тебя нет проблемы выращивания… Но в Украине это невозможно. Фермерства в Украине нет и не будет, все меньше к этому народ испытывает аппетит. Вот у нас в Кагарлыцком районе – половина фермеров объединились, сдали свои земли и пришли к нам менеджерами и довольно успешно работают. То есть, нужно точно знать, как ты все это построишь, и нужно знать многое другое. Нужно знать украинских и мировых игроков на этом рынке, наперечет. Этот игрок должен иметь миллиард или 800 миллионов долларов доступных. И у тебя должна быть команда, которая способна создавать. И переходить с уровня на уровень. Компания производила сто тридцать тысяч тонн. Канев ввели в эксплуатацию – плюс сто тысяч тонн. Вторая очередь будет введена – еще сто тысяч тонн. Но таких, кто производит триста тысяч тонн, на рынке просто нет. Даже семьдесят нет! За нами Женя Сигал, он 60 тысяч производит, а дальше – парни, которые производят 15! Там в порядки цифр идет различие! И – как они могут подойти к подобному проекту, чтобы его освоить? Нет ничего, ни денег, ни опыта. И рынок все дальше уходит от них, но так сегодня строится весь мировой рынок. Мы ничем не отличаемся.

– Современный украинский АПК – привлекателен для внутреннего инвестора?

– Очень! Очень привлекателен! Но… – Косюк подумал о своем, засмеялся вслух, лукаво посмотрел на меня и – не сказал, чему смеялся. Оставил, видимо, некую мысль не для прессы. Или не для этой беседы. И продолжил:

– Я смирился с уровнем доходности в 15-20%. У нас очень много людей, которые говорят: с предложениями меньше 25-30%, парень, даже не приходи. Мы уж лучше тогда положим деньги в банк. Я же – уже на паровозе, я в подводной лодке. Я не могу оттуда выпрыгнуть. Есть много других бизнесов – более коротких, более прибыльных и требующих меньших вложений. Но, к сожалению, в АПК уже нужно идти с большими деньгами. Если ты идешь на 100 тысяч гектаров земли, у тебя должно быть 140-150 миллионов долларов. У тебя должна быть команда, которая понимает, как это нужно делать. Сто пятьдесят миллионов – хорошо нам с вами за столом говорить о них, а ведь это – очень много денег. Сто тысяч гектаров земли – это о-очень много! Наши менеджеры облетают эти пространства на вертолетах.

– Вы говорили, что в зерновой бизнес вас вынудила идти проблема утилизации навоза… Вы говорили, что смиряетесь с прибыльностью в 15-20%… Вы произнесли фразу – вы находитесь в подводной лодке… Но – какова все-таки ваша настоящая мотивация? Во имя чего вы занимаетесь тем, чем занимаетесь, делаете то, что вы делаете?

– Истинная? Моя личная? Быть кем-то. Не казаться, а быть. Быть абсолютным – абсолютным! – европейским лидером в этой индустрии. К 2014 году мы закроем это вопрос легко и просто, даже еще не закончив до конца наш Винницкий проект. Это – когда ты на своем маленьком огороде – большой мировой игрок, которых можно на пальцах вот этих двух рук пересчитать. Вот мы там.

Не буду скрывать, что от этой беседы с совершенно свободным, широко мыслящим менеджером я получил большое удовольствие. Надеюсь, читатели, и вам было интересно. У нас уже есть опыт, когда человек, читающий журнал, из таких бесед делает для себя настолько интересные выводы, принимает такие сильные решения, что – и журналист, и его собеседник могут только удивляться, поскольку полное значение всей информации, вместившейся в непринужденной беседе, в ходе самой беседы неощутимо.

Через несколько месяцев мы встретились, чтобы поговорить о специфике управления компанией в агросекторе, и это был уже другой Юрий Косюк и другая компания.

Другая компания, потому что за это время «Мироновский хлебопродукт» разместил на Лондонской фондовой бирже 19% акций, что составило более $300 млн.

А Юрию Анатольевичу Косюку было присвоено звание Героя Украины.

Комментировать это событие сложно, поскольку это вообще какая-то новая реальность – Героями признают агропромышленников, которые подняли экономический престиж и качество отрасли на новую высоту. На наших советских и постсоветских просторах звания высшего ранга давали обычно хозяйственникам, которых вся страна делала передовиками, либо тем, кто, жертвуя хозяйственной своей деятельностью, корпел в Верховном Совете, активистам. Настоящим предпринимателям званий не доставалось, система была иначе скроена. В общем, либо времена меняются, либо заслуги Косюка уж так велики, что страна поклонилась в пояс своему гражданину.

С другой стороны, кому же давать звания Героя, как не Косюку? Кто реально сделал больше для страны, для народа? В общем, за Юрия Анатольевича можно только порадоваться. Его поблагодарили еще при жизни.

Но, видно, перипетии последних месяцев без последствий для Косюка не прошли. Он был сдержан и, казалось, выглядел уставшим. А может, я просто застал его после деловой поездки в Германию, и он еще не восстановился после перелета.

– В агросекторе все очень быстро поменялось, многие параметры… Не изменилось ли ваше видение аграрной перспективы? – спросил я, вспоминая стенания аграриев по поводу дороговизны дизтоплива, удобрений, низких закупочных цен на зерно. – Те параметры, которые прогнозирует Мировой банк, 100 миллионов тонн зерна, – они все еще реальная перспектива?

– 100 миллионов тонн – абсолютно реальная цифра, и я думаю, что не пройдет и десяти лет, и мы будем выращивать 100 миллионов тонн зерна, – не раздумывая, отвечает Косюк.

– Семена уже более-менее приемлемые, технологии понятны, технику нормальную купить можно… А менеджмент? Что делать с этим направлением в агросекторе? И вообще – здесь специфический менеджмент или в этом бизнесе действуют общие законы?

– Конечно, здесь действуют общие законы. Вы вряд ли найдете какой-нибудь сегмент, где действуют иные законы, чем те, которые действуют для всего бизнеса. Но здесь, в агросекторе, бизнес очень чувствителен к менеджменту. Успех или неуспех зависит от того, насколько ты удачно подобрал команду. Если у тебя промышленное предприятие, где ты внедрил технологии, у тебя высокая автоматизация, то менеджмент не настолько важен, а здесь – все делается на кончиках пальцев. В агросекторе менеджмент – это минимум 50% успеха.

– Вот-вот… И где же эти 50% брать? Их же не купишь, как семена или удобрения? Менеджеров у нас не готовят. Для агросектора у нас вообще никого не готовят. Что делать, где брать менеджеров?

– Выращивать внутри компании, – улыбается Косюк.

– Но это дорого и долго.

– К сожалению, ничего другого нет. Покупка экспантов – это чепуха, это не работает. Когда говорят: «от гарний західний хлопець прийде, поставить компанію», – не верьте, чепуха, двухлетний контракт ничему не поможет… Нужно выращивать своих управленцев, и потом рентабельность этого бизнеса должна быть несколько выше, чем у любого другого, в котором менее важен человеческий фактор и более важны машины и технологии. Дорого и долго. Да. Мы достаточно большая компания, у нас есть чему учиться, а кроме этого, у нас постоянный приток молодой крови. Это студенты университетов, около 500 ежегодно проходят стажировку, около 100 мы постоянно берем в компанию, и приживаемость среди них – около 50%, это очень радует нас. Мы присматриваемся к людям, проверяем их и, когда начинаем доверять, даем карт-бланш. У нас есть 25-30-летние директора заводов, нередко более успешные, чем вооруженные опытом и убеленные сединами люди из прошлого.

– А какие существуют методы, чтобы 25-27-летнему человеку сообщить чувство ответственности?

– Только личный пример. Но, конечно, чувство ответственности проявляется еще во время стажировки. Тогда уже видно, насколько человек готов принимать на себя ответственность за принятые решения. Руководители на всех уровнях, работая со стажером, показывают личным примером, что такое успешный управленец, что такое успешный директор, что такое ответственность. Когда через эти уровни человек прошел, закалился в хорошей печке, тогда уже все нормально. Некоторые не выдерживают такой закалки, из других получаются хорошие специалисты.

– Вы больше работаете с цифрами, проектами или с людьми?

– Сейчас я больше работаю с планами, горизонтами… Больше с цифрами, потому что сегодня крайне важно будущее компании, перспектива.

– Хорошо. Но вот люди найдены, расставлены, им сообщена ответственность. Как их удержать, как заинтересовать?

– Это чистый бизнес, как и во всех остальных человеческих отношениях. Твое предложение должно быть если не лучшим на рынке, то из числа лучших. И мы говорим не только о деньгах, они не всегда являются первым мотивирующим фактором. Это относится ко всем сферам, даже к отношениям между мужчиной и женщиной.

– Но есть же какая-то система мотивации, которая реально работает, – можете этим поделиться?

– Мы берем преимущественно «отличников», а это заведомо амбициозные люди. Для них то, что будет в будущем, более важно, чем то, что есть сегодня. Мы им показываем далекую и понятную перспективу, к чему они могут прийти. Мы показываем, как они могут реализовать свои амбиции. Второе – они будут учиться самому лучшему, что существует на рынке. Третье – это финансовая мотивация. Важен также и климат внутри компании. Потому что, если человеку говорить три раза в день, что он – свинья, и платить ему при этом втрое больше, все равно у вас очень скоро останется 20% персонала, и то не лучшего.

– Но если человек в 27 лет уже директор предприятия, – куда ему расти?

– Да очень просто. Сегодня он директор предприятия, в котором есть калибр предприятия, объем прибыли, количество людей, которое мы не даем расширять. У него есть перспектива роста внутри компании, к предприятию огромному, в котором работают тысячи. А далее – уровень руководителя направления. В 25 лет став руководителем предприятия с 200 работников и затем сместившись на уровень руководства предприятием с 7000 работников, человек получает совершенно новый тип задач и перспектив. Там и совершенно разные мотивации, и разные зарплаты, и разные привилегии.

– А вы сами как общаетесь со своими компаниями, с персоналом?

– У меня есть некие точки, сенсоры, которые позволяют мне в целом понимать ситуацию.

– У публичной компании, акции которой котируются на бирже, есть особенности управления. Вообще ваше размещение на бирже – это часть стратегии?

– Категорически. Безусловно это часть стратегии. Я вчера общался с одним человеком за рубежом… Он достиг всяческого финансового уровня, наверное, он в первых трех сотнях списков Forbes, и он владеет частной компанией. И вот он, быть может, хотел бы уйти из бизнеса, но уйти он не может: непонятно, сколько стоит частная компания. Непонятно, как ее продать. Непонятно, как дочери будут получать деньги, будучи наследницами. В этой компании нет публичного управления, нет сторонних предохранителей в виде независимого совета директоров, акционеров и так далее. О публичности компании он высказывался негативно, – нет, ему удобно иметь частную компанию, легко проходят решения, но – оказалось, о многих вопросах будущего он не задумывался, и в ходе нашей беседы начал задумываться. Когда есть публичность, это вопрос с двумя плоскостями. С одной стороны, появляется дискомфорт, потому что в твои дела кто-то влезает; ты все время находишься под давлением каких-то информационных воздействий, на которые ты не можешь активно повлиять, но преимущества – это безумная ликвидность. Это четкая, понятная стоимость, которая позволяет честно выйти на акции компании.

– Я задал этот вопрос именно в ключе нашего разговора о менеджменте… Насколько публичность компании осложняет управление?

– Я уже привык. Когда тебя бросили из теплой ванны в холодную речку, наверное, сразу чувствуешь себя очень плохо. Шок, организм против этого борется, ты против этого борешься. Потом, побултыхавшись, осваиваешься, вроде бы нормально. Хотя для многих людей это очень некомфортная вещь… Мы втянулись, компания и менеджмент втянулись в стандарты, в ограничения. Во избежание слухов появилась аккуратность в высказываниях и выступлениях. Теперь нам кажется, так и нужно жить. В принципе, я доволен. Если бы у меня спросили, пошел бы я еще раз на размещение теперь, уже зная все неудобства последствий, я бы ответил утвердительно. Пошел бы.

– Вы удовлетворены итогами этого года?

– Если мы говорим о 2008 годе, – удовлетворен.

– Колебания курсов, инфляция, попытки госрегулирования бизнеса… И все-таки удовлетворены?

– В такой ситуации компания чувствует себя более комфортно, чем в стабильной ситуации, потому что в стабильной ситуации все прогнозируемо, все размеренно. Мы все время готовимся к худшему. Мы готовились к росту зарплат, росту цен на энергоносители, на корма. И на фоне общего воя, плача и убытков мы чувствуем себя комфортно, потому что компания живет в состоянии готовности к стрессу. И, когда стресс приходит, все нормально. А вот если не пришел, тогда даже несколько неестественно: а когда же он придет? Зачем же мы тогда готовились?

А в случае наступления кризиса – все начинает работать, что к нему подготовлено, ведь мы этого ждали. Многие компании живут иным убеждением – «а вдруг этого не случится, вдруг это не произойдет, вдруг мимо нас пролетит…» В результате – не приняли мер, не подготовили эшелонов обороны. А зачем это делать, если и так пока хорошо? А у нас, если хорошо, мы инвестируем. И все время готовим ответы на возможные вызовы: а вдруг? а вдруг? а вдруг? И вот приходит неожиданность – а мы к ней как раз и готовы. Когда весь мир терял деньги на мясе, мы их как минимум не теряли. Европейская, американская рецессии нас не затронули. Наши пессимистические обещания, которые мы давали инвесторам, мы выполнили с большим заделом. Для многих компаний пессимистические прогнозы оказались оптимистическими, а у нас все произошло наоборот. В итоге мы получили новый ресурс доверия инвесторов.

– Попытки властных структур снизить цены на вашу продукцию к серьезному конфликту не привели?

– Ни к какому конфликту не привели. Более того, сейчас существует полное взаимопонимание и максимальная поддержка, правительство повернуло свою политику на 180 градусов относительно того, что было еще два месяца назад. Они посмотрели и вникли. У нас была единственная просьба: вы хотите повлиять на цену – дайте хотя бы сигнал об увеличении поддержки отрасли, не нас конкретно. Поддержка была увеличена, на символическую величину, но бизнесом это было нормально воспринято, и сейчас, я думаю, все находятся в комфорте. Правительство получило то, что хотело получить, и бизнес в накладе не остался.

– Все же наш мясной импорт, низкокачественный, не всегда обоснованный, – это чисто лоббистский импорт?

– Нет, это был импорт, которым пытались заставить производителей снизить цены. Еще до принятия решения у меня была встреча с Премьер-министром, в ходе которой я говорил: этот импорт не решит проблемы, потому что он будет в лучшем случае попадать на мясоперерабатывающие заводы, а цена на рынке формируется свежим мясом, которое есть на полках. И бесперспективность этой идеи стала очевидной. В итоге, правительством сегодня воспринята идеология: чтобы продукция была максимально дешевой, ее нужно произвести внутри страны, произвести больше, чем страна потребляет, тогда будет так дешево, что дальше некуда! Вот вам пример – Бразилия. Хотя бразильские цены примерно такие, как у нас, но сегодня Бразилия – самая дешевая по мясу в мире. Да, по ценам Украине и Бразилии нет равных, все остальные страны находятся за небесами, особенно те, кто привозит мясо…

– У вас есть какой-то прогноз для украинского АПК на следующий год? Снизится ли рентабельность бизнеса? Будет ли урожай сопоставим с этим годом?

– Урожай, думаю, будет больше, потому что землю люди берут надолго, к земле не приходят на год, и она только через года четыре начинает нормально работать.

– Так урожай этого года – это было только начало?

– Это было начало. Будет дождь или не будет дождя – это влияет на урожай процентов на 10. Я думаю, мы из 50 миллионов тонн зерна уже не уйдем, потому что инвестиции сделаны, пришли достаточно продвинутые компании с правильными технологиями и пониманием того, что нужно делать. Фермеры могут выжить, если займутся нишевыми производствами, тем, чем не может заниматься большой бизнес. Но фермер, который выращивает на 50 или 100 гектарах пшеницу – это нонсенс. Посмотрите, что творится в мире. Количество фермеров уменьшается со скоростью 7-8% в год. А рентабельность сельхозпроизводства, конечно, упадет, потому что она была очень высока, она была не самая честная. Но, думаю, некоторым агропромышленникам аппетиты придется умерить.

– А как вы сами относитесь к присвоению вам звания Героя Украины?

– Я амбициозный человек. Мне это приятно. Смотрите, по Мироновскому району только благодаря «Мироновскому хлебопродукту» средняя зарплата – более 4000 гривен. Это считается? Для сельского района? Считается то, что все размещения на IPO, которые были в Украине, осуществлялись на активах приватизированных или созданных еще в государственном секторе, а мы показывали инвесторам компанию, созданную с нуля в течение 10 лет. И сегодня, благодаря и усилиям нашей компании, для внешнего мира уже понятно, что Украина будет кормить Европу. Для этого нужно 10-12 лет. Сегодня, когда мы показали, как мы это делаем, что может одна наша компания, – возникло совершенно другое восприятие Украины.

Беседовал Юрий ГОНЧАРЕНКО

(Опубликовано в №10, 2008 г.)