Не так багато є позицій, за якими Україна – перша у світі.

З нами не можна битися нав кулачки, у нас двоє Кличків.

Нас не можливо переспівати. Тут я навіть не наводитиму імен, їх тисячі.

Ми – найбільша країна, але у Європі. Стосовно відсотка орних земель до загальної площі ми лише треті, на першому місці Бангладеш, а на другому Молдова.

І ми безумовно перші у світі з експорту соняшникової олії.

 

Ми багато писали про українське олійництво, намагалися розібратися як у його поплутаній історії, так і у цікавому сьогоденні. Відомо, що в країні було введено практично заборонне експортне мито на насіння соняшника. Отже, практично весь урожай залишався в Україні та перероблявся на олію. З одного боку, це утиск прав виробників насіння регулятором. З державної точки зору, ця дія зумовила збереження переробних потужностей. З третього боку… О, вже третій бік з’явився, я ж казав, – справа непроста. Так з оцього третього боку переробних потужностей набудовано більше, аніж вирощується соняшника. На весну хронічно утворюється дефіцит сировини, ростуть закупівельні ціни для сільгоспвиробників, вони тішаться.

Але екстракційні заводи продовжують будувати. Відтак, з одним із представників галузі ми вирішили зараз, напередодні збору врожаю насіння квітки сонця, поговорити особисто, сам на сам, з одного боку – Станіслав Таршин, співзасновник «ГрадОлії», з другого боку – кілька десятків тисяч аграріїв, читачів журналу. Нам цікаво – як формується та зміцнюється перше місце України у світі з експорту соняшникової олії.

Таршин – з тих людей, яких на Заході називають селфмейдменами, це ті, хто самі себе зробили. Це викликає симпатію. До того ж, на подив, Станіслав – людина дуже сучасна і стильна. Зустрівши такого на виставці у Ганновері, можна припустити, що це бізнесмен з Німеччини або Італії, але ніяк не скажеш, що це простий хлопець з Кіровоградщини, який піднявся на високий щабель керівництва бізнесом, добре орієнтується у світових трендах та сучасному менеджменті, спромігся сполучити такі речі, як управлінську волю та уважність і чуйність до людей, міжнародні категорії та наші українські, риси романтичної економіки.

Давай, Славік

– Я народився у селі В’юнки, Новоукраїнський район Кіровоградської області. Там виріс, закінчив школу, потім – технічне училище №6 у Кіровограді. Став слюсаремінструментальником, потім пішов до армії. З армії повернувся на рідну Кіровоградщину, де й продовжував працювати… – Таршин розповідав неквапно, якось ритмічно, наче вірша читав. – Робота в автотранспортному підприємстві слюсарем не лякала, дуже хотілося самостійності, побільше заробляти, щоб створити сім’ю. Заочно вступив до технічного університету. Потім був переведений на інший підрозділ, став керівником дільниці, а у 1987 році перейшов на Кіровоградський олійноекстракційний завод, другий за потужністю в Україні. Отже, моє «олійне» життя почалося з професії автомеханіка. Я відпрацював там 2,5 роки. Так сталося, що я підняв автопарк підприємства, й директор запропонував мені роботу з постачання та збуту. «Давай, Славік, іди, бо у нас там провал», – сказав директор. Я дійшов до посади заступника директора, пропрацювавши 10 років на підприємстві.

На довірі та ентузіазмі

– Постачання – це ще так… А збут – це вже чиста комерція. Виходить, ви працювали на зламі епох! У 1987 році ще був соціалізм, а у 1997-му – вже повним ходом капіталізм.

– Перехідний період був надзвичайно складним. Але мені він здався дуже продуктивним і надзвичайно цікавим. За 10 років я глибоко вивчив специфіку підприємства, психологію колективу, людей, та й не тільки працівників підприємства. Спілкувався з міською, обласною владою, адже я вже був довіреною особою директора, мені делегували важливі повноваження. На завершення мого десятирічного шляху директор ввів мене до складу правління підприємства, яке ще 1994 року стало акціонерним товариством закритого типу. У нас було кілька тисяч акціонерів з усієї України. Так сталося, що на виборах директора 7 грудня 1997 року я переміг, хоч і був наймолодшим у правлінні. Я став керівником олійно-екстракційного заводу. Так почалася моя кар’єра топ-менеджера в олійному бізнесі. Багато змінювалося у житті. Змінювалися адміністрації, правила гри, але я тримався однієї мети – щоб підприємство не знищили, не розпиляли на металолом, як траплялося з агропереробними заводами.

– На слюсаря ви навчалися… А на директора – ні?

– На директора, гадаю, вивчитися не можна. Це або є, з дитинства закладене, або немає, та й скільки не вчи, нічого не вийде. Можна вивчити людину, але якщо немає природних якостей, фахівець не сягне того ґатунку, який потрібний для серйозного бізнесу. Щоправда, я кандидат наук з управління персоналом, навчався в Академії, захистив ступінь… Мабуть, за природою я так склався, що все загалом відбувалося досить позитивно. Проблем не бракувало. Були великі борги підприємства, перед податковою, перед держрезервом. Тоді була система, за якої держрезерв надавав паливо, авансував продукцію, а виробники повертали сировиною. Свого роду бартер. Ми пройшли цей тернистий шлях. Затягли паски, було й таке, що дев’ять місяців завод не працював, а люди були без зарплати, працювали на довірі та ентузіазмі…

– Стривайте, на якому ентузіазмі? Ми ж дорослі люди.

– Дорослі люди. Але, повірте, в моїй практиці люди такі були. Я не знаю, чи є зараз такі люди, чи немає, але тоді – були. Дев’ять місяців люди ходили на роботу, не отримуючи грошей. Тільки нарахування йшло, з тим, що, коли завод запрацює, ми потихеньку цю зарплату виплатимо. Чверть колективу ми втратили, люди пішли, не вірячи, що є шанс на виживання у заводу під моїм керівництвом. Але три чверті людей залишилися. І сьогодні цей колектив збережено. Але він, забігаючи наперед, скажу, працює вже на іншому заводі. Ми з колегами, побратимами, збудували свій, новий завод, і ці люди перейшли разом із нами.

– Ага, так ви не просто зберегли тоді колектив. Ви його для себе зберегли.

– Коли йшлося про виживання, не було й задумів щодо нового заводу. Тоді я не знав, що люди працюватимуть зі мною і на моєму підприємстві. Таких змін я не передбачав. Ми працювали самі до 1998 року, потім об’єдналися з компанією Allseeds. 2005 року мене перевели до київського офісу, щоб я очолював українську групу компаній. А в групі компаній було 16 елеваторів, 2 заводи, 2 перевалки – одна для сипких вантажів, друга наливна, і третю, наливну, на 30 тисяч тонн, ми будували за новітніми технологіями. У 2010 році компанію було продано іншій компанії («Кернелу». – Ред.), та й усі члени команди розійшлися хто куди.

– А що підштовхнуло до продажу компанії власників?

– Власники є власники, у них своє бачення бізнесу, свої правила гри. Так їм повелося. А я повернувся на Кіровоградщину. Колектив був мені знайомий, закупівельники та переробники. Я рік відпрацював на давальницьких умовах: закуповував сировину та переробляв на інших заводах. Але це робота, як на мене, неефективна, неперспективна. Я в душі виробничник. Я багато збудував у своєму житті. Багато елеваторів, завод у заводі будував.

– Це що таке – завод у заводі?

– На працюючому заводі, всередині, на його території, будується ще один завод, на таку саму потужність. Наш завод «Кіровоградолія» мав потужність 700 тонн на добу, а ми в процесі діяльності збільшили його потужність ще на 600 тонн. При працюючому підприємстві! Лише два тижні у нас зайняв період переходу. Таких експериментів в Україні ніхто не робив, і можливим це стало лише завдяки високому рівню фахівців, лише нашим талановитим заводчанам. Нам вірили власники Allseeds, інвестували, вкладали гроші, і зробили ми нереальні речі. Завод у заводі – складна річ, адже при старих комунікаціях доводиться прокладати нові комунікації, але все можливо. Неможливого нічого не існує. Отже, я попрацював, подивився, а в 2011 році сказав колегам, партнерам: давайте збудуємо свій завод, який нам під силу збудувати. У червні ми почали будувати, а вже у грудні 2012 року ми мали високоякісну продукцію. Завод потужністю 700 тонн на добу був збудований за півтора року з нуля. Продукція європейського ґатунку.

Середняк з-поміж гігантів

– Як ви рахували? В Україні олійна галузь майже монополізована. В усякому разі, є група компаній, яка тримає практично весь ринок.

– Ну весь ринок ніхто не може тримати. Але є величезні компанії, «Кернел», «Бунге», «Віойл», «Креатив»…

– І переробних потужностей у нас набагато більше, аніж врожаю соняшника.

– Я чую цю фразу років з 15 – більше потужностей, аніж соняшника, але відповім на неї коротко. Жодного сезону заводи-переробники не простоювали без сировини, починаючи із 1998 року, коли було запроваджено вивізне мито на насіння соняшнику. Зараз у нас залишилося ще дуже багато соняшника перехідних залишків, на новий сезон. Точніше, в районі 0,8-0,9 млн т. Тут нам доведеться трішки в іншу тему відійти: політична ситуація в країні цього року складна, і багато виробників не завантажували на повну потужність свої заводи. Не було можливостей продавати продукцію через великий розрив ціни між закупівельними цінами на соняшник та цінами продукції. Це відбувалося через стрибки курсу. Починалося з курсу 8, потім 12, 20 та й до 30 добігало. Жахливі перекоси упродовж одного маркетингового року. Через це великі підприємства не були повністю завантажені.Тепер ми маємо перехідні залишки. Хоча заводи зараз на цьому можуть працювати, ті заводи, які не потребують зупинки на капітальні та профілактичні ремонти. Загалом картина цього року свідчить, що ситуація не буває простою. Обсягу соняшникового насіння, який вирощується, вистачає для завантаження усіх потужностей. Наступний маркетинговий рік справді може викликати питання. Allseeds збудував завод на 2000 тонн на добу, в кінці року повинен запустити завод у Миколаєві Bunge, також на 1,2-2 тисячі тонн на добу. Тобто, конкуренція буде рости. Але моя особиста думка – заводи без насіння стояти не будуть. Соняшник почали у нас вирощувати дуже непогано, з високою врожайністю, високою олійністю, правда, не скажеш, що в цьому році так було. Є великий попит на цю сировину, і все це спонукатиме виробника нарощувати виробництво. Коли є попит, є й пропозиція, з цим не посперечаєшся.

Коли окупиться інвестиція – вирішує банк

– Повернімося до вашого колективу. Скільки людей у вас працювало на старому заводі, людей, яких ви намагалися зберегти?

– 470. А на новому заводі – 170.

– Чому така різниця?

– Адже то був старий завод, зі старими технологіями, а новий набагато ефективніший. Машина приходить на прохідну, реєструється, до лабораторії надходять взірці, все автоматизовано й проводиться через штрих-коди. Лабораторія видає аналізи якості й маршрут – куди насіння скеровується, на сушку, на очищення чи просто на виробництво. Завод має етапи приймальних потужностей, потужностей для сушіння та очищення, місткості для одноразового зберігання 30 000 тонн. Далі – обрушування, пресування, екстракція та збір олії в місткості. У нас 80% обладнання європейського виробництва, Europa Crown. Елеватор американського виробництва з транспортними елементами.

– Скільки такий завод коштує?

– Сорок п’ять. До п’ятдесяти. – Ініціювали цю інвестицію ви особисто?

– Так, я знаю цю справу, і партнери, колеги мене підтримали. Гроші кредитні. – Ви вже кілька років відпрацювали. Скільки вдається повертати за рік? Ви ж вже не на експериментальному етапі, з 2012 року працюєте на плановій потужності.

– Нам вдається виконувати усі зобов’язання по кредиту, розвивати колектив. Жирувати сьогодні не можемо, тому що обладнання дороге, але воно якісне й виправдовує себе.

– То коли ж ви розрахуєтеся з банком?

– У нас кредит на п’ять років… Тут я не міг не посміхнутися. В західному розумінні інвестиція у 30 мільйонів може окуповуватися 10-20 років. У нас, виявляється, окупність інвестиції визначає не інвестор, а банкір. З іншого боку, банк теж можна зрозуміти. Поки що не та у нас країна, щоб можна було тридцять мільйонів доларів дати на двадцять років. Про ставку я навіть не питав. Бо ще Таршин засмутиться, і я теж.

– Це дуже амбіційні наміри, окупити таку інвестицію так швидко.

– Ризики були і ризики залишаються. Є політична й економічна нестабільність у країні. Тяжко, але працюємо. Сподіваємося, порядок у фінансовій сфері та у законодавстві набудемо, і все буде добре.

– Куди йде продукція?

– 95% самі експортуємо. І олія, і шрот прекрасно йдуть на експорт, у країни всієї Європи. Шрот, комбікорм у нас забирає Білорусія, їм дуже подобається якість. А олію – на фури і продаємо СРТ у порту. Купує і Ізраїль, й Англія, і африканські країни, і вся Європа. Якісна, прекрасна продукція, вона цінується у світі. Ми багато працюємо за давальцями, понад 40 000 тонн олії – це наше власне виробництво з нами придбаної сировини.

– Плани з нарощування є?

– Ми плануємо нарощувати можливості, в бік освоєння переробки сої, ріпаку. Наше обладнання сьогодні може переробляти як соняшник, так і ріпак, до речі, зараз працюємо на ріпаку, запустилися до нового врожаю, до 10-15 вересня. А є ще плани збудувати ще одну лінію для переробки сої, адже соя – це перспектива. Ринок ще не освоєний.

– А ріпак ви можете переробляти на тому ж обладнанні, що й соняшник?

– Так. Почистилися, помилися – і запустили ріпак. Сьогодні наше обладнання без проблем працює на двох культурах. А от для сої треба будувати спеціальну лінію. Наш завод за проектом був розрахований на 1400 тонн на добу, й під це створена вся інфраструктура. Перша черга діє, генерує гроші й дозволяє нам думати про другу чергу.

Ринок у рожевих барвах

– Як ви закуповуєте сировину? Ми ніби усі працюємо на одне, на позитивний результат, на вигоду для кожного і на процвітання країни. Ви існуєте в такому полі протиріч – вам треба купити сировину якнайдешевше, і це нормально. А виробникові, тому, хто вирощує соняшник, треба продати якнайдорожче. І це також нормально. Як ви виходите з ситуації?

– Шукаємо й знаходимо золоту середину. Є реальна ринкова ціна. Я багато років на ринку, й не пригадаю жодного конфлікту, щоб хтось комусь щось не відвантажив, або не заплатив, не погодившись у ціні. Особисто у мене в Allseeds був один важливий актив – добре, чисте ім’я. Ніхто не був обманутий ні в ціні, ні у строках оплати, і це ім’я збереглося й сьогодні. Є довіра, й конфліктів практично не буває. Кожний виконує свою функцію. Було колись таке офіцерське слово: сказав – зробив. Так і в бізнесі, я заплачу ціну, про яку домовилися, навіть якщо вона змінилася в гірший для мене бік. Репутація – основний інструмент для стабільного гравця на ринку. З неї все починається. Тому й вдається нам успішно закуповувати сировину. Виробники розуміють нас, ми розуміємо їх.

– Вам не сильно дошкуляє конкуренція? Тут же є дуже сильні гравці…

– Кіровоград – мегаполіс олійного бізнесу в Україні. Конкуренція – дуже здорове середовище. Добре, що вона є, вона стимулює розвиток.

– Ви спілкуєтесь з великими компаніями?

– За необхідності. Ми в одному ринку, спільна мова у нас є. Правила гри на ринку однакові як для великого, так і для малого. Ціни однакові для всіх…

– Ви змальовуєте трішки ідеалістичну картину. Є ринок, є правила, однакові для всіх. Є здорова конкуренція. Думаю, наші читачі будуть довго чухати потилицю – де такий ринок в Україні взявся?

– Бо такий ринок є. Не буде сьогодні «Каргілл» платити більше, ніж «Кернел». Це є не те, що – купив сировину, переробив і продав олію по своїй ціні. Цього ж немає. Більшість читачів ще не розуміють, що ціна продукції сьогодні не залежить від українського бізнесмена, не від нього залежить цінова політика сировини. Вона залежить від того, хто править олійним ринком світу. Ціна не залежить від урожаю Канади, Америки, України, а від всього у комплексі, скільки пальмової олії, скільки сої, скільки ріпаку. Скільки олії надходить на споживання в усьому світі. Від цього залежить, по якій ціні ми продамо цю олію, чи на CIF, чи на CPT, чи на FOB, кому як зручно. Ми змушені йти в світових рамках й формувати ціну. Виробники знають, що таке біржа у Чикаго, у кожного в кишені комп’ютер, і всі бачать реальну ситуацію. Нерозумних цін немає, є правила гри. Світ круглий, земля кругла, і тут не може бути суперсильних та суперслабких. Куди б ти не йшов, однаково прийдеш в ту саму точку. Неможливо підняти ціну на сировину на 200-300 гривень й оголосити – я великий, скупив усе насіння, а малому не вистачить.

У кого купувати – радить логістика

– Коли ви скуповуєте насіння, ви бачите свій сегмент, своїх постачальників?

– Безумовно, це 120-150-кілометрова зона, звідки нам логістика дозволяє забезпечувати ціну готової продукції. Є й постійні партнери, з якими домовляємося й купуємо у них великі обсяги.

– Яким боком вас торкається війна?

– Відчуваємо її вплив, як усі громадяни України, як усі чесні люди, болить душа, що в країні біда. Руйнівний вплив на економіку, дестабілізується ринок. Війна впливає на всіх, хто живе в цій країні, хто щось вирощує, переробляє.

– Скажіть, завдяки чому ви стали першою особою в бізнесі, лідером? Я сумніваюся, що в отих В’юнках аж таке родюче середовище, де народжуються вітчизняні інвестори, менеджери високого рівня… Я чомусь думаю, що у В’юнках така ж ситуація, як і всюди.

– Так, там люди, як люди. Напевно, завдяки великому бажанню стати відповідальним спеціалістом. Завдяки тому, що багато вчився, особливо багато – у людей, у старших, у досвідчених, у талановитих. Успішним людям не треба заздрити – треба вчитися у них.

Дві черги однієї мрії

– Але раніше у вас був нормальний мотив. Ви виросли у В’юнках, хотіли заробити багато грошей, щоб жити по-людському. А що зараз вас веде?

– Я відповім. Діти дорослі, вже двох онуків маю. Звісно, спонукає не кількість грошей. Це на початку гроші потрібні, щоб купити чисті штани, чоботи, сісти на велосипед чи в автомобіль і рухатись. Сьогодні вабить можливість створювати, розвивати бізнес, більше вкладати у розвиток країни, яку я дуже люблю. Я чим більше доброго людям роблю, тим краще себе почуваю. Щоб молоді батьки могли краще годувати дитину, краще вчити, кращий одяг купити, це все стимули. Тут є якесь віддзеркалення моєї юності, коли з армії я прийшов, маючи свитку і 10 карбованців з Лєніним, – червонець називалися. І я з цим поїхав до Кіровограду вчитися. Вивчився – і вижив, пройшовши важку життєву школу. Мені ніхто не допомагав. Сьогодні, коли вдається допомогти людям, я отримую задоволення. Коли я взявся за завод з партнерами, люди прийшли до мене, переїхали з центру міста, будувати новий завод разом. Сьогодні є добрі умови праці, добра зарплата, гаряче харчування, доїзд транспортом заводським. Головне, що ми створили кілька сотень робочих місць, і люди мають впевненість у завтрашньому дні.

– А ви самі подобаєтесь собі таким, яким ви є? Чи щось хотіли б змінити?

– Все, що я хотів у собі змінити, я вже змінив. Колись працював на когось. Але навчився, створив власну компанію, і маю, що вдалося здобути – прекрасну роботу, прекрасних друзів.

– І маєте якусь мрію?

– Та от – запустити другу чергу.

– Ясно, мрія у вас була одна, але вона поділена на дві черги.

– Економіка будується не на кіосках та лоточках, якими заставлена вся Україна, вона будується на фабриках та заводах, не на тих, хто торгує, а на тих, хто виробляє. І людина із здоровим глуздом завжди має такий зміст: щоб працювала й розвивалася економіка країни. Тоді й у людей буде все добре. Кожний на своєму місці це створює, спільний добробут, і ми багато створюємо, робочі місця, надходження валюти. Це дуже важливо.

Портрет без гострих кутів

Цей портрет людини, яка займається виробництвом олії та цементує першість Україні в цьому напрямку у світі, позбавлений критичних шпильок, журналістських провокацій або смажених фактів.

Це не той випадок – просто роботяща людина, яка замолоду з десяткою в кишені приїхала до обласного центру й збудувала собі життя, в якому стала співвласником заводу на 50 мільйонів доларів.

Так буває у житті.

Таршин із зрозумілих мені причин не став розповідати, як намагалися йому перекрити повітря конкуренти на початку діяльності, і зовсім не конкурентними прийомами. Про це можна почитати в українському Forbes.

Але я бачив, що гострі кути Станіслав оминав не з міркувань безпеки, а просто – йому нецікаві ці проблеми, коли вони вже позаду. От колектив або стратегія розвитку підприємства – про це він залюбки.

А це…

Це минеться.

Й залишиться Україна. Яка дедалі більше завойовуватиме у світі перших сходинок у найрізноманітніших галузях.

 

Текст та фото – Юрій Гончаренко