Лякає ціна генерації? Рахуйте заспокійливу капіталізацію!

Багато аграріїв уже зрозуміло, що м’якого виходу з темної пори відключень не буде. Та як правильно вкладатися у власну енергетичну безпеку? Іван Кунь, генеральний директор і власник компанії «Інтерпроект GmbH», вважає, що варто переглядати всю бізнес-модель підприємства.

 

– Іване Петровичу, як проєктувальник, чи бачите ви з боку аграріїв спроби реагувати на енергетичну кризу системно? Чи часто вмонтовують рішення з власної генерації чи резервного живлення у свою економіку як довготерміновий елемент комплексів?

– Ні, не бачу. Точніше, великі агрохолдинги давно працюють над цими завданнями, а от середні та малі агропідприємства – не помітив, щоб хтось робив щось комплексне. Не вистачає ресурсу аналітичного. Інтуїтивно купують якісь генератори, але це не бізнесові, а аварійні рішення.

Є дві площини цієї великої проб­леми: як завдання сприймає фермер чи директор підприємства та як треба було б робити правильно. І ключ тут полягає у виборі бізнес-моделі. От чому, наприклад, елеватор зараз припинив бути окремим бізнесом у галузі, а став певною похідною? Він тепер або частина рослинного, або логістичного бізнесу. Те саме й з енергетичним компонентом. Якщо частина вашого бізнесу – це продаж енергії, то ви можете в межах такої діяльності забезпечити й споживання свого аграрного господарства. Площі, потужності, сировина, біомаса – все це вхідний квиток для створення сонячних, вітрових електростанцій, біогазових пристроїв тощо. Закривати ж лише нагальні потреби сьогодення за допомогою невеличких генераторів, працювати від вимкнення до ввімкнення – це не системне рішення. Тому слід чітко й одразу розрізняти управління ризиками зі складником резервного живлення та енергетичний напрям бізнесу.

– Проте ж не всіх цікавила раніше енергетика як окремий напрям.

– Якщо агропідприємство не дивилося раніше в напрямі енергетики, це лише тому, що воно взагалі не розглядало серйозно питання диверсифікації бізнесу. Й це недалекоглядно.

Я пам’ятаю роки, коли будувалися перші підприємства для переробки соняшнику. Проєктувальники пропонували одразу передбачити котельні для спалювання лузги та сушити на тому зерно. Відповідь була стандартна: «Навіщо? У нас є газ!». Це розмова з плануванням рівня «на колінці», тобто без розрахунків, без урахування всіх компонентів, без належного прогнозування. І саме ті бізнесмени, що не звикли до довготермінового планування, зараз сидять розгублені й через поточні виклики.

– Рішення вельми залежать від горизонту планування. Останнім часом багато хто вважав довготермінові інвестиції ризикованими, бо складно прогнозувати окупність за поточних умов невизначеності.

– Саме так! Однак ви можете рахувати проєкт через окупність, а можете – через капіталізацію. Якщо ви плануєте не зі спрощеного розрахунку на окупність проєкту за 2–3 роки, а розглядаєте горизонт у 10 років плюс закладаєте модель управління енергетичними ризиками, то ви одразу побачите, що привабливість тієї самої сонячної станції відчутно зростає.

– Чи є стратегія «перечекати біду з генераторами» доцільною для тих, хто не має компетенції чи ресурсів для розвитку нового напряму?

– Ну це ж не стратегія розвитку, це спосіб бодай якось продовжити працювати. Так, це вихід із поточної ситуації, але знову підкреслю: не системне рішення. Ви закриваєте свої мінімальні потреби, інвестуючи в генератори. Це не бізнесове рішення, це від відчаю, тактика виживання. Вона має право на існування: вижити сьогодні, щоб завтра продати своє господарство. Чому б і ні?

Звісно, можна вибирати обмежену бізнес-модель для рослинництва, не інвестуючи в диверсифікацію. Вартість землі зростає з часом, капіталізація росте, власника це влаштовує.

Та якщо розвиватися, то аграрним підприємствам слід дивитися в енергетику обов’язково. Це один з очевидних способів диверсифікації для такого бізнесу, бо ви маєте майже всі складники для успішної роботи.

– Як рахувати економіку потенційного енергетичного напряму, якщо невідома модель майбутнього енергетичного ринку, правила гри, адміністративні витрати, збут?

– Зараз в Україні йдеться про зміну загальної моделі енергетики. Від централізованої до децентралізованої. Основа децентралізованої моделі – локальні енергетичні острови. Й тут зашивається питання збуту.

Проте для початку завжди є внут­рішнє споживання. Саме з нього й слід попервах виходити.

– Воно може бути в компанії невідчутним і сезонним, а доцільного розміру проєкти генерації доволі великі.

– Що робити, якщо немає доволі великого споживання на підприємстві, тобто великої переробки? Поставити питання: а чому це у вас досі немає переробки? Значить, знову немає бачення диверсифікації?

Насправді є багато способів оптимізувати власні витрати, змінивши енергетичну модель і споживання. Наприклад, в Європі є помітний рух до переведення комунального транспорту на водень. Начебто не дуже окупна історія, з нашого погляду, але це про довгу перспективу. Потрібно дивитися на грантові конкурси, державні та міжнародні програми стимулювання. Це варто враховувати.

– Як щодо дефіциту експертності? Наприклад, ми бачимо столицю, де на складах пару років стоїть когенераційне обладнання, великі генератори. Проте навіть за умов катастрофічної соціальної ситуації їх не можуть змонтувати через брак проєктів й інженерного супроводу.

– Це не належний приклад, коли ми кажемо про бізнес. Якщо в адміністрації міста немає стратегії, немає ані розвитку, ані ефективних рішень… Згори може спускатися рішення виконавцям, але ж у нас є правоохоронні органи, що дивляться, як ти витратив кожну гривню з бюджету. Уявіть, що цієї зими не було б таких обстрілів, а чиновники таки змонтували всі ці дорогі пристрої. Щоб сталося з цими посадовими особами, яких одразу б звинуватили в марнотратстві? Тому це не питання експертизи.

Можливо, наразі в нас справді недостатньо ресурсів, щоб правильно та швидко спроєктувати перехід усіх на нову модель у новій реальності. Проте й на ту експертизу, якою ми володіємо, немає попиту!

– Чи допомогли б тут типові рішення?

– Звісно. Проте потрібні, наприк­лад, зміни в ДБН. Варто було б поміняти категорійність забезпечення електроенергією об’єктів, щоб фермери були змушені ставити альтернативну генерацію. Це стало би частиною інфраструктури держави.

Однак центральна влада все ще не розуміє проблему та не хоче сформувати загальну стратегію. А потрібно мати бачення енергоринку, щоб його реформувати.

– Який напрям енергетики для господарства, що концентрується переважно на рослинництві, найперспективніший? Сонце, вітер чи рослинні рештки? Можна аж так примітивно спростити?

– Узагальнювати неможливо. Такому фермеру потрібно витратити трохи грошей і замовити експертизу, щоб сформувати власне бачення перспектив. Піти в інженерну компанію, показати свої активи й альтернативи. Інженери проаналізують, дістануть комерційні пропозиції, сформують варіанти, окреслять передпроєктні рішення. З цим уже можна йти до банку за грантом, за державною допомогою, за зеленими сертифікатами.

Дехто жаліється на нестачу коштів. Проте зараз, наприклад, є певний запит із боку європейських компаній, що вміють торгувати біогазом, в яких є технології, гроші та яким потрібні українські партнери з сировиною та майданчиками для виробництва. Сировиною може бути біомаса, навіть силосовані багаторічні трави. Наскільки я знаю, йдеться про не дуже великі пристрої понад 2 МВт, тобто потрібні площі 5–7 тис. га.

Звісно, питання вибору напряму розвитку завжди комплексні та складні. А на складні питання не може бути простих відповідей. Утім, якщо в господарства немає компетенції, це цілком нормально. Можна просто заплатити за сторонню експертизу й успішно розвиватися.