Володимир Сисоєнко, «Нор-Ест Агро»: Сільське господарство – як дітей вести по життю

У нас одна війна на всіх. Кожен із нас у цій війні. Й одна посівна на всіх. Ми в ній усі: й фермери, й дистриб’ютори, й насіннєві компанії, і виробники добрив, і журналісти.

Проблема в тім, що війна і посівна в нас одночасно. Ще й погода. Довго не прогрівається ґрунт, дощі не дають вийти в поле. Проте не можемо ж ми в Україні бідкатися, що дощі йдуть. Дощ – це золото з неба, ми це добре знаємо…

І з цими складними й плутаними думками я дістався до офісу компанії «Нор-Ест Агро», яка завдячує назвою засновникам з Естонії та Норвегії, та почав розмову з українським співзасновником і лідером фірми Володимиром Сисоєнко. Зрозуміло, про що йдеться, адже «Нор-Ест Агро» – великий постачальник насіння, добрив, засобів захисту рослин та сервісів для сільського господарства.

За вікном саме розвиднілося, дощ призупинився…

Тема перша: посівна

– Яка вона, посівна 2023 року, з вашого погляду, з вашої позиції?

– Якщо порівняти з посівною 2022 року, всі чекають до останнього – і це погано. Проте цей рік буде набагато кращим за поперед­ній, оскільки весною багато дощів, вологи достатньо. Через таку кількість вологи врожай може бути кращим.

– З іншого боку, як пригадую, й торік початок був затриманий через проблеми з логістикою та надвисоку невизначеність розвитку подій…

– Так, але за останні три роки цей – найкращий, бо ми розуміємо, що йдемо до перемоги й території будуть нашими на­завжди. Тому люди сіятимуть спокійно, не озираючись назад, попри те, що частина територій під окупацією, частина – замінована, а частина прикордонних територій – під обстрілами. Тут ми дещо втрачаємо. Проте, враховуючи вартість продукції нині й вартість сушіння, кукурудзи буде менше, а соняшнику – більше. Ріпак – подивимося по факту, як він перезимує. Головний фокус буде на соняшнику та сої. Кукуруд­зу сіятимуть або ті, в кого є свої елеватори, або ті, в кого є свої сушарки – ефективні, на дровах або соломі. Ми бачимо це за попитом на насіння, яке продаємо так само, як і хімію. Люди ще не закупилися. Вони готові відсотків на 30. А минулими роками в цей період вони вже були озброєні відсотків на 50. Сезон очікуємо короткий і дуже інтенсивний. Коли настало різке потепління, черги на склади постачальників тягнулися по 150 машин. У нас же всі чекають до останньої секунди, а далі – «ми хочемо, щоб нам привезли на поле, тому що в нас украдуть, тому що можуть розбомбити…». Цього року всі чекають дня, коли «нам треба на завтра», і в кого буде товар на складах, той і матиме успіх.

– Як перезимував ріпак, кажете… У нас тут не Норвегія, в нас теплі краї, практично європейська зима. Все перезимувало добре, а от щодо кукурудзи я маю певні припущення… З одного боку, її можуть не сіяти, бо возити й сушити дорого, і вона ще й азот споживає, а з іншого боку, є чимало сигналів, що ціна на кукуруд­зу буде такою, якої ми ще не бачили.

– Однак це має відчути сільгоспвиробник. Хтось це відчує, а хтось – ні. Мій товариш вчиняє так: якщо, наприклад, усі цього року вирішили не сіяти кукуруд­зу, він посіє, бо знає, що буде з ціною. Не можна сказати, що це лотерея, але це – вага правильно ухваленого рішення керівником. Насправді правильне рішення – це сівба всього частинами: 30% однієї культури, 30% іншої тощо… Не можна посіяти всі площі соняшнику, тому що торік була добра ціна на соняшник. Таку помилку переважно роблять маленькі фермери, бо забувають, що таке сівозміна, й отримують проблеми.

– Ми зачепили одразу кілька тем… Ви зараз говорите про системний менеджмент… Про те, що збут має бути спланований задовго до того, як ти щось посіяв, попри те, якою буде ціна… Однак в агросекторі переважає інтуїтивний менеджмент. Більшість рішень ухвалюється за інтуїцією фермера й інтуїцією агронома. Що ви зараз зібрали на складах, що у вас беруть, що має попит?

– Ми підготувалися до сезону достатньо добре – маємо на складах повний спектр продуктів, починаючи від BASF, зокрема ALFA Smart Agro та інші… І рекомендуємо комплекс продуктів, оптимізуючи його, щоб клієнт не витратив зайвого, а орієнтувався на те, скільки він хоче зібрати соняшнику, кукурудзи, сої. Якщо клієнт мінімізує кількість внесення добрив та матиме неінтенсивне насіння, ми пропонуватимемо йому неінтенсивний захист, однак якщо він заклав на 10 т кукурудзи, то і захистити її варто інтенсивно. З іншого боку, цей рік складний, усе повільно експортується, ціни погані, тож ми стикнулися з жорсткою позицією виробників: їх цікавить ціна на гектар. Ми переконуємо людей, що цей препарат краще спрацює, краще захистить, але відмова чітка: ні, цей рік у нас по мінімуму. Відтак фіксуємо високий попит на дешеві продукти та практично відсутність попиту на дорогий сегмент. Ми входимо в десятку найбільших дистриб’юторів України, тож бачимо загальну картину: деякі компанії найбільше беруть продукцію BASF, хтось – Bayer, і в цьому сегменті такий демпінг, що клієнтам віддають за ціну, за яку ми навіть не можемо купити в постачальника. Настільки велика конкуренція. Клієнт цього року буде менше витрачати на захист, буде зменшувати норму внесення добрив, і все це позначиться на врожайності, що ми побачимо наприкінці року.

– І це погана новина… Тобто цьогорік генеричні продукти переважатимуть над оригінальними…

– Є різні сегменти клієнтів. Одним можна пропонувати тільки оригінальні продукти, інших вони не сприймають. А є такі, яким пропонуєш оригінальний фунгіцид, трикомпонентний, високомолекулярний, високотехнологічний і водночас для інших потреб – менш вартісний, тут можна зекономити, а препарати всі якісні. Ми прагнемо, щоб наприкінці клієнт одержав урожай, був із прибутком і з нами розрахувався.

– Це наприкінці… Проте ж на етапі перемовин та контрактування ваше завдання – задовольнити клієнта. А задоволений клієнт – це той, який витратив мало грошей і набрав багато дешевого товару… Що ж тут зробиш… Однак є сегмент професіоналів, які розуміють, що ви пропонуєте.

Ринок, де всі знають усіх

– Зараз в Україні частка аматорів дуже маленька. Ті, хто прийшов з аматорськими підходами, свої гроші вже втратили. Раніше думали, от прийдемо з грошима, накупимо тракторів із GPS, і нам буде падати на голову 600 доларів з гектара. Проте щоб воно падало, треба жити на тому полі: зранку вставати, скликати наради, дихати цим полем. Аматорів в агрономії майже немає. В бізнесі теж не дуже багато, але вони є. Ми працюємо з тисячами клієнтів, вони щороку з нами розраховуються і знову приходять, тобто їхні справи непогані. Тут особливий момент – є група високотехнологічних клієнтів, холдингів. У нас таких чимало, вони працюють планово, системно, ще не посіяли, а вже знають кому продадуть. Так технологічно працює близько 30% ринку. Інші також працюють якісно, але ухвалюють рішення зараз і сьогодні. В них дуже короткий горизонт планування: вже весна, а вони ще тільки думають чим обробляти. І таких, хто не ухвалив досі рішення, досить багато. Я оцінював би їх у 40% ринку. Раніше до 50% фермерів закуповувалися з осені. Цей рік – інакший, з осені придбали хіба відсотків 5, зокрема холдинги. Решта думає. Працюємо з «Кернелом», «МХП», «Зеленою долиною», «Галс», «Агрорегіоном», практично з усіма. Так склалося, що всі, хто працював із холдингами та знають усіх, – у мене в команді.

– Ну так, тут ринок, де всі знають усіх… А кого слід дистриб’ютору знати в холдингах, щоб працювати з ними?

– Я в цьому бізнесі вже близько 30 років – і нічого не змінюється, працюють дуже прості речі. Перша особа, з якою ти спілкуєшся в холдингу чи у фермерському господарстві, – це агроном. Це перший контакт. А далі йде розширення, знизу догори, далі – закупівельник, фінансовий директор, тендерний комітет. Якщо просто прийти на тендерний комітет, в обхід агронома, не поспілкувавшись з ним і не почувши його потреби, щось, звісно, можна продати, але постійно працювати з компанією не вийде.

Переконати консерватора

– Однак агрономи – консерватори, вони завжди кажуть: я так тридцять років робив і так і робитиму… Як продати їм високотехнологічні інноваційні продукти?

– Нічого нового не вигадано, агронома треба переконати випробуваннями, даємо на демо – і переваги доводить продукт. Дуже багато залежить від мотивації агронома. Якщо він зацікавлений власником щодо зменшення витрат – це одна історія, а якщо власник вимагає врожай із необхідними видатками – це інше. Коли агроном не відгукнувся на пропозицію, а ти пішов і домовився з власником – продукт не спрацює. Агрономи – хіміки, тому їм або погода не та, вітер не той, вода не та. Він узяв воду зі ставка, тож продукт забив форсунки, але ж людина ніколи не зізнається, що вода була холодна й жорстка. Якщо з агрономом не зійшлися флюїдами, толку не буде.

– Навіщо ви цим займаєтеся?

– Бо отримуєш величезне задоволення, коли ти щось зробив і одержав результат у клієнта, на полі. Коли приїжджаєш і бачиш великий урожай, відчуваєш, що зробив щось важливе для людини й для країни. Сільське господарство – як дітей ростити. Хоча дітей по життю ми ведемо роками, а тут ти бачиш результат за рік… Утім, за сезоном сезон – і всі вони різні. А ти однаково бачиш успіх наприкінці. А справжній результат одержуєш тоді, коли обидві сторони задоволені: клієнт і дистриб’ютор.

На ЗСУ, як на церкву

– Отже, посівна відбудеться, все як заведено від початку часів… А як ви дивитеся на військову перспективу? Я от маю тривоги, що при забезпеченні зброєю та героїзмі нам може забракнути людей…

– Я не говорив, що перемога буде швидкою, я говорив, що вона буде. Зброї досить, а якщо не буде кому воювати, доведеться йти самим. Так, у нас продовольчий фронт, бізнеси, ми забезпечуємо продовольчу безпеку й експорт, економічну безпеку держави… Так, ідуть воювати не всі – в когось, наприклад, троє дітей, як у мене. Проте я говорю своїм менеджерам: «У вас тут теж фронт. Ви, маючи унікальні навички, тут корисніші, ніж там, де ви нічого не вмієте». Однак, коли буде край, підемо самі, ми ж це для дітей робимо. Так, нам уже за 50, але ж ми ще живі.

– Розкажіть про дітей.

– Їх троє: старшому 14, середньому 8, а молодшому півтора. Кожна дитина – це поштовх до роботи, діти заохочують працювати та йти по життю. Без них ми б зупинилися і нічого не робили б. Часи скрутні, заробітки невеликі, але все робимо для перемоги. Весь світ із нами. Ми передали ЗСУ автомобіль, і не один, і в нараді з Залужним брали участь у перерахуванні внесків, працюємо з різними фондами… Людям важко. Коли почалася війна, наші партнери з Норвегії прийняли й розмістили в себе сім’ї наших співробітників. Уже більшість повернулася, знову в нас працюють… І на ЗСУ, як на церкву, перераховуємо.

– На ЗСУ, як на церкву… Як взагалі з норвежцями стосунки? Це ж сувора країна, з суворим кліматом…

– З норвезьким партнером Паулсрудом Роаром ми дуже давно знайомі, в нього є агрофірма в Україні. Йому дуже подобається наша країна, хоча в нього бізнес у Норвегії, паперові фабрики, агрофірми в Литві. Велика й заможна фірма, але він відкритий і приязний до українців. Ми спілкуємося кілька разів на тиждень по Zoom. Він розповідає, як Норвегія нас підтримує, як там навчаються наші військові. Ми працюємо в режимі високої довіри, також забезпечуємо і його агрофірму.

Тема друга: агроменеджмент

– Ми якраз переходимо до теми управління, менеджменту… Це складний чинник в агробізнесі, але критично важливий у результатах, та й інвестори на нього орієнтуються. Ви керуєте колективом…

– …у 140 осіб.

– Зараз в Україні через війну і в багатьох європейських країнах, у всьому світі створилася ситуація високої невизначеності, непередбачуваності. Ухвалювати рішення вкрай важко. Як ви вирішували питання закупівель на рік, зважаючи на те, що в нас торік почалася одна з найбільших бід в історії України?

– Ми ухвалюємо рішення не завжди одноосібно. У нас 65 менеджерів у регіонах, які спілкуються з клієнтами, а ми аналізуємо продажі минулого року. По-перше, не завжди клієнти беруть те, про що кажуть, що купуватимуть. По-друге, певні зміни вносять погодні умови: наприклад, ішлося про ґрунтовий гербіцид, а через погодні умови вносити його вже пізно. Все, не попали. Отже, враховуємо три чинники: що ми продавали раніше, що нам сказав менеджер, тобто клієнт, яку інформацію дають постачальники – який продукт дорожчатиме або дешевшатиме, який буде в достатній кількості або в дефіциті.

На основі цих даних, зібравши повну інформацію, ми й ухвалюємо рішення: якщо дефіцит, то це візьмемо, а також візьмемо те, чого бажають клієнти. Має значення і фінансовий чинник: чи надають нам кредит. Так ми формуємо пул продуктів до початку сезону, а потім по сезону добираємо необхідне. Я думав, кредитувати клієнтів буде легше, але західні транснаціональні компанії ввели жорстку політику. Втім, ми знайшли варіанти з локальними банками й створили проєкти з кредитуванням за векселями або напряму. Наших постійних клієнтів ми підтримуємо і допомагаємо їм зростати.

Минулий рік підкосив і їх, і нас, адже курс істотно стрибнув. На фоні наших заробітків у 5% націнки зміна курсу з 26 до 40 катастрофічна. Ми задіяли всі можливі методики.

Зараз усі хочуть узяти товар на умовах «нуль на сто».

«Хлопці, – кажемо, – нам же треба ПДВ заплатити». А клієнти в скруті: тримали зерно, щоб продати дорожче, а воно, навпаки, – впало. Адже продавати його знадобилося всім в один момент. У нас є фермери, які йтимуть за мінімальними програмами.

– А скільки у вас клієнтів?

– Понад дві тисячі. Однак наші клієнти – і холдинги з сотнями тисяч гектарів, і агрофірми в десять тисяч гектарів, і фермери до ста гектарів. Усі вони потребують уваги, кредиту, консультації.

– Управління ресурсами, управління продуктом: ви знали до війни скільки й чого споживає ринок, у вас була система?

– І до війни, і під час війни ми знаємо скільки ринок купив не тільки продуктів, а й діючих речовин. Ми знаємо, скільки продали конкуренти й кому, але ці знання нам лише підказують, куди рухатися. Проте загалом статистика належить до загальних знань. Ти можеш усе спланувати, а тут ітимуть щоденні дощі – й ґрунтовий продукт, який за всіма показниками мав бути інтенсивно розпроданий (за свідченням експертів і клієнтів, цифр і фактів попередніх років), не має попиту через умови року. Деякі досі кукуруд­зу збирають, а деякі щойно зібрали соняшник. Дощі почалися у вересні й подекуди йдуть досі. Що люди не так зробили? Ніби все за технологіями, але ж сільське господарство багате на несподіванки.

Мотивація агронома

– І немає засобів убезпечитися?

– Мабуть, треба звернути увагу на страхування. Я іноді про такі ситуації розмовляю з друзями з холдингів: а як платити агроному? Він виростив урожай, навіть добрий урожай зібрав, а ви його дешево продали – чи він повинен відповідати за якість управлінських рішень? Фінансовий директор, який сидить десь далеко, може подивитися документи й сказати: а ви знаєте, у нас цього року – збитки. Чим платити агроному? А може бути така ситуація, коли агроном усе зробив правильно і фахово, а дощів не було взагалі. І він замість 10 т кукуруд­зи виростив 4, а замість 4 т соняшнику – 1.

Коли запитати, чому не платиш агроному, відповідь: йому цього року не пощастило. Як так? «А тобі пофортунило?» – «Так, у мене на іншому відділку були дощі». Так не можна! Це якщо в нього поле в бур’янах або він узяв неправильний гібрид, тоді заслуговує на претензії. Проте якщо він правильно здійснив усі професійні заходи? У нас ще немає правильної справедливої мотивації агронома, вона не відпрацьована. Саме цього бракує ринку – мотивації персоналу.

– Отже, ми переходимо від управління ресурсами до мотивації персоналу. Як вам вдається в ці важкі часи заряджати колектив єдиною ідеєю?

– Це хімія керівника, компанії та колективу. Нам цього року випов­нюється 10 років. Є люди, яких ми взяли ще тоді, й вони сьогодні з нами працюють. А є такі, що відпрацюють роки 2–3 і йдуть. Наприклад, приходить людина з великої компанії, яка розвалилася, і говорить: мені треба, щоб було так, як на моїй попередній роботі. Ні, так не буде, тому що компанія з твоєї попередньої роботи збанк­рутувала. Хоча бувають і корисні принципи.

Працює індивідуальний підхід – я можу подзвонити будь-кому і запитати: як ідуть справи, чи вистачає на життя, чи не треба допомогти, можливо, когось слід на лікування відправити… До кожного потрібно дійти. Якщо хтось хоче поїхати у відпустку з сім’єю, я дам наперед його бонуси, допоможу організувати. Люди це цінують. У мене колись запитали: який у вас стиль управління? Він у мене сімейний, м’який. Якщо треба когось покарати, ми покараємо, але вважаю, що треба більше пряником карати.

– А як ваш норвезький партнер Роар оцінює ваш сімейний стиль менеджменту?

– У нього в самого такий стиль. Не можна сказати, що всім усе дозволено, але людяність завжди наявна. В мене не авторитарний стиль, мені потрібно, щоб люди приходили зі своєю думкою. Якщо в людини немає власної думки, своєї ідеї, вона мені не потрібна.

Сімейний стиль управління

– Вам, мабуть, просто не подобається тиснути на людей.

– Я – добрий поліцейський. Однак у мене на роботі є і злий поліцейський.

– Все ж таки, як ви прогнозуєте перспективу, коли нічого не можна передбачити?

– Так, прогнозувати важко, але все ж можна. Ці умови нас жорстко загартували. Якщо ми вижили у війну, ми виживемо за будь-яких умов. Ковід навчив нас працювати онлайн. Мене він навчив довіряти людям – мені не треба стежити за процесами, мені слід зважувати результати. Ніби всі перебували в різних країнах, але все працювало: і вся система, зокрема система безпеки, проводився моніторинг, ішло онлайн-кредитування. Коли почалася війна, нам довелося евакуюватися з окупації, з тих місць, куди могли зайти росіяни. Ми зустрічалися в режимі конференцій, дивилися один одному в очі в зумі й – працювали.

Ця система нам допомагає бути дуже гнучкими. В нас був овердрафт, ми за ці кошти закупили продукти, розмістили на складах, і – почалася війна. Банки закрили овердрафти. Знаєте анекдот: «Тук-тук». – «Хто там?» – «Це смерть прийшла». – «Ну й що?» – «Ну, в принципі, все». А за два тижні мені треба було платити зарплату. Я звернувся до Роара: давай щось робити. Він переказав мені потрібну суму, і ми закрили питання. Якщо ми все це пройшли, про яку невизначеність можна говорити? Вона в нас, звісно, ще буде, але в будь-якій невизначеності є певний план, і ним треба керувати.

– У мене є приятель, який на мої бідкання щодо хаосу та невизначеності сказав: «Невизначеність і хаос – у тебе в голові, а навколо все розвивається так, як належить».

– І такий погляд може бути. Проте ж врахуємо, що невизначеність – це нові можливості, нові ідеї, нові напрями. Невизначеність спонукає наше мислення рухатися в нових напрямах!

Тема третя: дистрибуція. Ринку вистачить на всіх

– Перша тема в нас була посівна, війна, потім – менеджмент, а тепер – майбутнє дистрибуції. Була ж ідея, що дистриб’ютори помруть. Вона ґрунтувалася на тому, що деякі великі дистриб’ютори збанкрутували, деякі компанії перейшли на прямі продажі (Pioneer, Syngenta)… А ви, маючи певну частку ринку, клієнтів і плани, якої думки дотримуєтеся?

– Те, про що ви говорите, не нова історія. Пам’ятаю, років десять тому велика транснаціональна компанія накупила джипів, найняла менеджерів й оголосила, що працює напряму. Років за три вони закрили цю справу. Я не вважаю, що й зараз так буде в компаній, які пішли в прямі продажі, але…

В усьому світі існують обидві форми реалізації продуктів, вони взаємодоповнювані. Кожна має переваги й недоліки. Напряму може працювати будь-яка велика компанія, але до певного моменту. Бо частину клієнтів починає не влаштовувати швидкість ухвалення рішень: сіяти треба завтра, а штаб-квартира засідатиме за кілька тижнів. Окрім того, є невеликі виробники хімії, середні, з іншою ментальністю. Наприклад, французькі компанії ніде в світі не працюють напряму.

Ми працюємо по насінню з Limagrain, Lidea – вони передбачувані. Monsanto продавала напряму, але об’єдналася з Bayer. Німці консервативніші, тож зараз Bayer не продає напряму. Дистрибуція не зникне – будуть підчищені слабкі й у менеджерському плані некомпетентні дистриб’ютори. Сюди ж приходять люди, які вважають, що, зменшивши націнку на 20 центів, за 3–5 процентів переможуть увесь ринок. А коли відкриваєш маленьку регіональну компанію, видатки становлять мінімум 7%.

Системній роботі іноді компанії намагаються протиставити заплановану збитковість, коли принцип «заробив клієнт і заробив ти» підміняється принципом «стати першим за будь-яку ціну». В нас три компанії хотіли перегнати лідера ринку – зараз цих компаній немає. Як ти планував бізнес, якщо в тебе на кінець сезону залишилося 60% стоку на складах?

На складах може бути не більше 10% залишків. Є компанії, які лонгують, ідуть назустріч, але їх завжди небагато. Дистрибуція буде – зараз до 15 компаній загальноукраїнських, як і ми. Буде дистрибуція локальна, де працюють п’ять осіб, вони знають клієнтів, відчувають ринок. Буде розвиватися консалтинг, коли менеджер бере певне поле та обіцяє певний результат.

Прямі продажі не переможуть стосунків і зв’язків, дружби, які формувалися десятиріччями.

Тобто моя думка – будуть і прямі продажі, й дистрибуція, просто обидва ці явища мають бути якісними.

– Тобто ринку вистачить на всіх?

– Звичайно. От була компанія, яку викупили індуси. Невже індуси підуть у прямі продажі? Це ж люди, машини, ментальність. Або компанія вирішила піти в прямі продажі й набрала з банку фінансових аналітиків. Проте що може в сільському господарстві банківський аналітик? У сільському господарстві він ніби з космосу і ставить такі запитання, що клієнт через подібне просто видалить твій номер телефону. Нехай пробують, але ринку вистачить на всіх.

– Колись я в британського фермера роздивлявся картони з мапами полів: скільки в нього сірки, скільки калію, а потім він мені показував станцію доробки насіння і розповідав, як бореться з новітнім бур’яном… Я думав: як у нього вистачає на це часу? А виявляється, йому це комплексами й пакетами постачає великий дистриб’ютор.

– Ми хочемо працювати більше в консалтингу, щоб не бути просто супермаркетом. Допомагаємо нашим клієнтам мінімізувати затрати й підвищити ефективність – ми допомагаємо одержати прибутки. Клієнт із хорошим прибутком завдяки нашій допомозі – ось наша ціль. Не мрія, а саме ціль, адже мрія – це щось далеке, а ми це робимо вже.

– А що ви любите, крім роботи?

– Зараз, на тлі всіх політичних й історичних потрясінь, найприємніше прокинутися о третій ранку, виїхати на озеро і чекати на схід сонця. Починають співати птахи, прилітає лелека, а потім ще в тебе клює… Це щастя. Колись був спорт, я грав у футбол. Трохи бігаю, ходжу. Звернув увагу: колись я прийшов на концерт, слухаю пісні, а в голові – робота. А от коли на рибалці дивишся на поплавець, от тоді справді психологічно розвантажуєшся. Проте на це зараз, на жаль, немає часу.

* * *

«Нор-Ест Агро» виповниться десять років, журналу «ЗЕРНО» – сімнадцять. Чомусь останнім часом я з представниками ринку розмовляю, як з давніми знайомими, з перших слів, навіть якщо раніше ми не спілкувалися. От і Володимир Сисоєнко – наша людина, добрий приятель, хоч і розмовляли ми лише один раз. Можливо, це ефект війни – всі українці сьогодні ніби родичі. А можливо, на ринку, де всі знають усіх, утверджується сімейний менеджмент щирості й відкритості. Отак і йдемо, обійнявши за плечі один одного, до перемоги. І зароблене віддаємо на ЗСУ, як на церкву. І молимося на ЗСУ.