Олександр Кравчук: За рік війни ми пройшли шлях, який еволюційно долали б 15 років

Проте час знайомитися, адже посівна на носі.

Мета, поставлена ще в шкільні роки

Багато хто з Олександром Кравчуком знайомий – він уже давно очолював відділ продажів бізнесу насіння компанії «Сингента». Під час розмови в Києві саме тривав ракетний обстріл. Однак що обстріл, коли скоро посівна…

– Ви, здається, потрапили в сільське господарство з банківського сектору?

– Так, справді. Я здобував фінансову освіту в КНЕУ і вже на п’ятому курсі працював у комерційному банку. Це був дуже насичений період у моєму житті: вдень я працював, а вночі покращував англійську для того, щоб пройти конкурс у компанію Deloitte. Тоді серед студентів фінансових вишів найбажанішою та найпрестижнішою була робота у «Великій четвірці»: Deloitte, PWC, Ernst&Young, KPMG (світових аудиторсько-консалтингових грандів). Там були конкурси по 40 осіб на місце. Саме тоді пішов дуже великий попит на послуги міжнародного аудиту та консалтингу. Це була моя перша змістовна та важлива для мого дальшого розвитку робота.

Я працював у Deloitte п’ять років, отримував досвід та знання від людей видатних якостей і великого професіоналізму. Те, що там почув і побачив, дало мені дуже велику користь, дисциплінувало й систематизувало, навчило поваги до поняття deadline. Там це прищеплюють як найвищу цінність.

– О, я знаю цей світ, великих фінансів і високих профі, але як ви звідти опинилися в сільському господарстві?!

– Це дуже просто. Робота в консалтингу та аудиті була частиною мого кар’єрного плану. Я знав чого хочу, напевно, з 8 – 9 класу, вже тоді наміри почали формуватися. Народився я в Хмельницькій області, в невеличкому селі Дружне на річці Случ. Закінчив сільську 9-річну школу з відзнакою і щиро вдячний своїм учителям, з якими мені справді пощастило. Дізнався від знайомих, що в Хмельницькому є ліцей з економічним факультетом, попросив батьків, і вони мене гаряче підтримали в цьому. Таким чином уже в 10 класі я жив і навчався в Хмельницькому. Потім КНЕУ, Deloitte і той необхідний досвід, який я хотів використовувати в українських або міжнародних бізнесах.

Перехід із Deloitte був справою часу, а базисом для прийняття рішення було внутрішнє відчуття готовності та впевненості в своїх силах. Тоді в мене в пріоритеті було кілька галузей – фармацевтика, енергетика й сільське господарство. Я постійно моніторив, як розвиваються ці галузі, що в них відбувається. В результаті вибрав сільське господарство – галузь, котра дуже інтенсивно розвивалася, в яку приходили інвестиції та інновації.

Кадровий резерв транснаціональних компаній

– Як цікаво, ви змалку знали, до чого прагнете… Проте ж, напевно, призначення генеральним директором «Сингента» в Україні не планували? Це стало для вас несподіванкою?

– Не зовсім так. У таких корпораціях нічого ніколи не відбувається без відповідної підготовки й попереднього планування. Це дуже чітко вибудуваний процес. Є формальна та ефективна процедура щорічного оцінювання всіх працівників компанії, є попередня оцінка і другий етап, остаточно за результатами року. Всі люди, які хочуть розвиватися і мають амбіції, заявляють про це безпосередньо своїм керівникам. Кожна людина, котра має амбіції та показує високі результати, складає план індивідуального розвитку на 3 – 5 років.

У такій організації як «Сингента» і в інших компаніях такого типу, завжди є ряд людей, які можуть претендувати на найвищу посаду. На будь-якій керівній посаді для безпечного існування організації повинен бути план на майбутні зміни із 2 – 3 кандидатів. Вони знають, що це за робота, вони готові до неї та мають перспективу обійняти цю посаду впродовж кількох років. Не буває так, щоб людину призначали без цієї підготовки, без включення до пулу кандидатів та індивідуального плану розвитку, є ротація. В моєму випадку питання стояло про продовження кар’єри в іншій європейській країні або в Україні, але моїм свідомим вибором було залишитися працювати тут.

– Дуже цікава HR-стратегія… Хоча, напевно, в транснаціональних компаніях це не дивина. Ви очолювали продажі бізнесу насіння в «Сингента»…

– Так. Я приєднався до «Сингента» 2011 року, тоді в нас було два бізнеси, які рухалися паралельно: насіння і засоби захисту. Було два керівники. Індустрія прекрасно знає цих людей. Однак саме 2011 року відбулося об’єднання бізнесів в одну комерційну філософію. Це був підхід одного комплексного рішення для виробника від одного представника компанії «Сингента». З кінця 2019 року знову відбулися глобальні зміни, зміна філософії, нові цілі та завдання від акціонерів і як результат – бізнеси насіння та засобів захисту знову формально роз’єднали.

Невелика частина людей у новоствореному бізнесі насіння перейшла з існуючої організації, але основна частина була найнята з ринку. На той момент я працював на посаді директора з продажів. Згадую цей період часу виключно з позитивними емоціями і відчуттям гордості за той захопливий період створення нової організації, набору людей, створення організаційної структури, розбудови нової комерційної ідеології, ваучерної системи, яка сьогодні є нашою візитівкою на ринку. Прекрасний час творення та вдосконалення всього, що ми знали про бізнес насіння.

Визнання людей та ринку

– Чи існують параметри ефективності моделі, що результативніше: розділені чи об’єднані бізнеси з насіння та ЗЗР?

– Прямої відповіді на це запитання немає, ефективність однієї або іншої моделі залежить від багатьох факторів та умов періо­ду. 2021 рік був рекордно успішним для бізнесу насіння, але також надзвичайно успішним і для бізнесу ЗЗР, і так це було після розділення бізнесів. Дві команди сфокусовані на різних завданнях: одна всі ініціативи, польові заходи, всю активність спрямовує на насіння, друга такі самі зусилля витрачає на ЗЗР. Сьогодні я вважаю, що розділення бізнесів було правильним рішенням. 2021 року наше насіння соняшнику було посіяне приблизно на 2,5 млн га в Україні, все це був соняшник від «Сингента».

– Це серйозне досягнення!

– Так. Раніше таких результатів ніколи не було. Потрібно визнати, рік був сприятливий, але все ж таки це був результат фокусування команди на завданні, переваг нашої генетики та переваг співпраці з нами. Це були сотні демонстраційних ділянок, Днів поля і тисячі поїздок людей у господарства для пояснення, чому ця рослина краща, як вона розвивається, як за нею слід доглядати, коли і як потрібно допомагати – все це системно комунікували аграріям наші висококваліфіковані менеджери та технічні експерти. Коли починали? Дехто каже: от буде весна, поїдемо до господарств. Однак це вже пізно. Так не будуються історії успіху. Можна вирушати до клієнтів навесні, можна щось продати, але вже не буде приголомшливих результатів. З виробником слід підтримувати контакт постійно, розуміти його потребу і приносити користь.

– Чи є у вас улюблена культура серед комерційних культур, які вирощуються в Україні?

– Якоїсь спеціальної не назву, я люблю сам процес. Наша місія дуже гарно звучить українсь­кою – розкрити потенціал рослини. Коли культура при дотриманні технології, правильних термінів сівби, виконанні всіх агрооперацій дає максимальний результат – це і є момент задоволення, і не важливо, чи це ріпак, чи це ячмінь, чи це соняшник, чи кукурудза. Коли ти бачиш, що за професійного догляду рослина оптимально розвивається – це і є результат, це найкраща емоція для мене.

– А в полях ви буваєте?

– Буваю, з великим задоволенням і часто.

Стабільні результати в умовах війни

– Чи задоволені ви результатами минулого року? Ми – країна, яка веде Велику Визвольну війну… Ми – не Румунія, яка бореться з діабротикою, й не Угорщина або Франція, котрі потерпають від посух, ми ведемо Велику війну, не припиняючи вирощувати врожаї. Ми продовжуємо виконувати свою місію. Як ви оцінюєте результати і як їх оцінює штаб-квартира?

– Моя особиста оцінка й оцінка штаб-квартири збігаються – я вважаю, що рік для нашої компанії був успішним. Ми провели колосальну роботу для того, щоб у нашого виробника були насіння і ЗЗР, незважаючи на те, що була повністю зруйнована логістика, зруйновані бізнес-процеси, які створювалися десятиліттями. Проте ми виконали свої зобов’язання. Якби десь загальмували з ухваленням рішень, то не мали б тих мільйонів гектарів, засіяних та оброблених нашими продуктами. Що ми зробили з логістичними потоками після 24 лютого? Збудували нові, з нуля. І зробили це в максимально стислий проміжок часу. Склади, логістика, люди…

Ми одні з перших розпочали імпорт насіння до України, коли ще все було незрозуміло, були колосальні ризики. На рівні менеджменту в Україні ми переконали штаб-квартиру, що насіння до України треба везти. Тому що мали зобов’язання перед нашими партнерами. Винайняли нові склади, збільшили кількість контрактів із логістичними провайдерами, почали працювати за новими схемами з дистриб’юторами та аграріями, використовували кожну нову можливість, щоб привезти обіцяне людям. Ми є відповідальним партнером і цінуємо свої зобов’язання на вагу золота. Якщо говоримо, що ці зобов’язання на себе беремо, то ми їх виконаємо. Й аграрії це цінують. Ми закінчили рік із повністю зібраною дебіторською заборгованістю. Тобто закінчили рік абсолютно успішно. Привезли левову частку від того, що планували. Дуже невелика кількість залишилася в Роттердамі на складі. Тому рік дав і нам, і фермерам упевненість.

Коли наші друзі-фермери запитували нашу пораду: «Що ж робити? Таке твориться навколо». Ми відповідали: «Будемо сіятися. Ми привеземо». – «Так куди ви привезете? Все зруйновано». – «Ні, – говорили ми, – товар уже їде міжнародним перевізником до Чернівців, там його можна забрати або ми зробимо доставку». – «Так куди в Чернівці? Там же складу ніколи не було?» – «Вже є склад», – відповідаємо. Отак з нуля все й збудували.

– Який же відсоток плану було виконано по року?

– Результати і в насіння, і в ЗЗР є близькими до бюджетів, які ми захищали рік тому.

Не все вдасться так, як планується аграріями

– Проте, кажуть, 2023 рік буде ще складніший… Не думаю, що це експертна оцінка, це загальне відчуття по ринку. Причинами всі бачать відмову фермерів від культур, дорогих у вирощуванні та складних у логістиці, від кукурудзи передусім… Будуть економити на живленні та захисті, нехтувати техноло­гією… Чи є у вас аргументи? Рік уже почався, й усі йдуть до критичного моменту, коли в лютому-березні вирішуватимуть, що саме сіяти.

– Для фермера основним чинником ухвалення рішення буде рентабельність. Це головний критерій формування сівозміни, підбору гібрида, захисту… Сьогодні Україна менше, ніж до війни, інтегрована в глобальну економіку, тому внутрішні ціни на товарну продукцію не так корелюють із цінами світового ринку.

Візьмемо, наприклад, кукурудзу: згідно з грудневим звітом USDA у світі менші площі будуть засіяні цією культурою, і як результат – можна робити припущення, що ціни на кукурудзу будуть кращими.

Також світова економіка оговтується, виходить із ковідної ізоляції, додаємо невизначеність від змін клімату – отже, робимо попередній висновок, що попит зростатиме, а це знову підтримує ціни. Це з одного боку. З іншого – є глобальні ціни й ціни в Україні, ціни на кукурудзу і соняшник абсолютно не відповідають тим, що на світових ринках. Передусім через війну, експортні обмеження та дуже високу вартість внутрішньої логістики. Тому повертаємося до рентабельності вирощування в наших умовах.

Ми очікуємо збільшення олійних культур, і соняшнику, й ріпаку, і сої. Люди розуміють, що це вигідніше, але є й зовнішні чинники.

Насіння соняшнику на всі потреби фермерів в Україні не вистачить.

Для мене – як для учасника ринку компанії, що займає лідерські позиції – сьогодні це очевидно. Ми чітко моніторимо та відстежуємо кількість, яка є в ринку, ділимося інформацією з партнерами та конкурентами. Торік під соняшником було близько 4,7 млн га. Якщо взяти бажання фермерів, то цього року мало б бути до шести мільйонів соняшнику. Однак для таких площ насіння немає, це очевидний факт. Це вже усвідомили холдинги, дистриб’ютори та великі гравці ринку, але менш системні учасники процесу, в яких закупівлі та ухвалення рішень відбуваються не так планово, ще цього висновку не дійшли. Для них це буде неприємним сюрпризом.

– З одного боку, це сумна звістка, з іншого – вікно можливостей… У цей момент великі транснаціональні компанії могли б заробити.

– Ви знаєте, тут не про заробіток ідеться. Вся світова економіка нині в стані дефіциту, чимало галузей у такому стані. Подивіться на побутові товари, техніку, телефони – є ряд товарних позицій, які дефіцитні. Світ не був готовий до пандемії, так само він не готовий і до постковідного світу. Був великий вплив Китаю в цьому сенсі, були закриті певні галузі економіки, і все це впливає на сільське господарство також. Пам’ятаємо брак виробництва діючих речовин та інше.

Майбутнє належить системним бізнесам

– Як вважаєте, найжиттєздатнішими в Україні є агрохолдинги чи агрокомпанії 5 – 10 тис. га?

– Я не ділив би агропідприємства за розміром та організаційною формою, а об’єднав би їх за іншим принципом. Є системний підхід до бізнесу та є більш опортуністичний. Можна зібрати врожай і сидіти на ньому, очікуючи фантастичної нагоди продати, тобто діяти певними імпульсами. Проте це ризикована стратегія. Чимало років вона була основною для багатьох аграріїв: пан або пропав. Однак моя скромна думка учасника ринку: цей підхід більше не актуальний. У нього немає майбутнього. Так можна хазяйнувати ще рік, два-три. Проте розвиватимуться і будуть успішними в довгостроковій перспективі виключно системні бізнеси та організації, ті, хто планує свою логістику, продажі, виробництво.

Ті, хто логіку своїх продажів будує системно, хто частину реалізував ще в четвертому кварталі, частину – взимку, частину продав по форвардах, частину тримав для того, щоб зловити максимально високу ціну. Такий підхід до бізнесу матиме майбутнє та буде прибутковим.

Я більше не вірю в сільське господарство, яке в нас було до війни.

Ця війна має стати для нас колосальним уроком. Якщо ми прагнемо розвитку і процвітання, то повинні зробити висновки з цієї війни. Це означає, що нам слід ретельніше підходити до планування, мати кілька сценаріїв розвитку подій, мати певний запас, щоб більш гнучко реагувати в період невизначеності. Я читав у вас цікаве інтерв’ю з керівником «Агропросперіс», ми, до речі, плідно та успішно працюємо з ними по довгострокових договорах, де зафіксовані певні спільні зобов’язання. Хочу підтвердити зі своєї сторони, вони дійсно багато зробили під час війни, це хороший приклад системного та диверсифікованого підходу до бізнесу. Вони перші реалізували свою продукцію у воєнний час, хоча так само, як інші, страждали від проблем з логістикою. Є ряд хороших прикладів системної та збалансованої роботи від інших учасників ринку – як дистриб’юторів, так і виробників, але, очевидно, є й інші історії.

– Вони ж ще й свій соняшник увесь переробили…

– Так, люди вчинили кваліфіковано, професійно і системно, і це один із прикладів того, як має бути побудований сучасний системний бізнес. Такі приклади є і в малих компаніях. Якщо це люди кваліфіковані, люблять свою роботу, вони знайдуть рішення, незалежно від умов. Водночас потрібно згадати про велику трагедію людей із нашої індустрії, життя яких забрала ця війна, тут уже не до бізнесу, тільки горе та біль у серцях рідних та близьких і тих, хто їх пам’ятає.

– Є люди, з якими ви із задоволенням спілкуєтеся в агрокомплексі?

– Таких людей дуже багато, вони є і серед аграріїв, і серед дистриб’юторів. Ті самі дистриб’ютори давно є інтегрованими системами – вони і трейдери, й дистриб’ютори, й виробники. Сьогодні в цій сфері багато професійних та патріотично налаштованих людей. Це одна з причин того, чому я сьогодні працюю в сільському господарстві – тут надзвичайно багато висококваліфікованих професіоналів, творчих, креативних та інтелектуальних людей. Саме середовище – високоякісне і висококонкурентне.

Крок у логістику

– А чи маєте ви наміри й аргументи, щоб мотивувати аграріїв на посів певних культур? Чи будуть стимули, товарне кредитування, аграрні розписки цього року?

– З перших днів війни ми були в постійному діалозі з аграрієм, виробником, фермером, профільним міністерством, дистриб’ютором. Ми в кожного запитували: «Який твій головний виклик сьогодні? Що заважає працювати?». Понад 90 % відповідали: «Логістика». Неможливість або привезти, або доправити в тій кількості, обсягах, що він хоче.

Як результат, ми підготували та успішно захистили інвестиційний проєкт у нашій штаб-квартирі в Швейцарії. Ми інвестували в Україну і придбали у кваліфікованого виробника 180 контейнерів, ще певна кількість виготовляється. Залежно від натури й культури в контейнер входить від 29 до 31 т.

У компанії маємо окремий напрям – відділ фінансових рішень. До війни ми робили цікаві пропозиції для ринку, форварди, опціони, повний спектр фінансових рішень. Ми пропонували ринку високоінтелектуальний та унікальний фінансовий продукт.

Сьогодні, під час війни, складні рішення не працюють для України, тому фокусуємося на бартері. Ми приймаємо від фермера товарну продукцію як оплату за наше насіння і засоби захисту рослин.

Зрозуміли, що для успіху нам потрібна своя логістика. І самостійно розпочали реалізацію, спираючись на те, що компанія присутня в понад ста країнах світу і ми можемо знайти покупця. Почали самі реалізовувати продукцію, а відтак – забезпечувати власну ліквідність. Це був наш спосіб роботи на ринку і наша підтримка фермеру. Ми обрали для себе непросту дорогу, але нас просили про допомогу. Нам говорили: ми не можемо вивезти зерно з елеватора, не можемо вам заплатити за насіння і ЗЗР, тому що сидимо в товарі. Тож ми своїм транспортом привозили туди насіння і препарати та переписували зерно на себе. Я колосально вдячний своїм людям, які все це робили, які були в безпосередньому тісному контакті з фермерами, які все це реалізували, і сьогодні про це можна говорити як про успішну історію, можливо, дещо crazy, але були такі часи, і ми ухвалювали такі рішення.

– Ммм… Історія успіху… Трей­дерський бізнес – складна річ, фермери сиділи в товарі, але ж потім і ви могли сидіти в товарі…

– Я вам більше скажу, ми й сиділи в товарі досить довго. Питання не стояло, щоб мати маржу на трейдерському бізнесі. Ми виробляємо насіння і засоби захисту рослин, заробляємо саме на цьому. Це наша експертиза і наша ключова діяльність, і ми не плануємо заробляти на трейдерському бізнесі. Нам він потрібен для того, щоб вийти в cash. З Сумщини ми вивезли товар лише через три місяці.

Отже, що стосується кредитування, – воно є, нікуди не поділося. З розумним підходом до менеджменту ризиків і певною заставою. Ми пра­цюємо в кредит під аграрні розписки, банківські інструменти, під заставу складських запасів збіжжя – даємо найширший спектр інструментів для того, щоб фермер продовжував працювати, сіятися і робив це з тим матеріалом, до якого звик і який освоїв. На ринку сьогодні немає дешевого насіння і засобів захисту. Ми продаємо не мішки, ми продаємо генетику, яку створюємо, яку вирощуємо. Даємо під ті рішення, котрі в нас є, інструменти, що дають можливість людині з ними працювати.

Секрети управління персоналом

– Ви прихильник системного менеджменту… А як він виглядає у «Сингента», зокрема менеджмент персоналу?

– Я вірю в силу людей. На ринку продукти та рішення з часом будуть більш-менш подібними. Основним диференціатором стане людина. Її професіоналізм, освіта, експертиза і ті сервіси, які пропонуються на ринку. Ми намагаємося це поєднувати. Я розвиваю максимально відкриту культуру. В нас є щотижневі наради, на яких присутня максимально широка кількість людей. Ми ділимося абсолютно всією інформацією. Немає такого, що є керівництво, воно щось знає, а всі інші – «реалізують і втілюють в життя»… Наша історія зовсім інша. На нараді – люди з абсолютно різних функцій. Це не тільки комерційна служба, це маркетинг, логістика, клієнтська служба, відділ планування, аналітики – вони всі мають максимально широкий доступ до інформації. Так формується відкрита проактивна культура: традиційно наші співробітники самі пропонують ідеї і рішення, а не чекають завдання «згори». Традиція, коли люди запитують у керівника: а що робити? – померла багато років тому. Ми перейшли на суттєво інший рівень. Якщо ти сьогодні приходиш із проблемою, приходь із пропозицією. Приходь із рішенням. Скажи: є проблема, але ми проаналізували з командою, слід зробити це і це, і тоді ми її вирішимо. Просто засвічування проблеми в нас не працює.

 Тут я впіймав себе на думці, що відверто заздрю компанії «Сингента», адже більшість менеджерських заходів – це те, про що я багато років мріяв, але так і не досяг у редакціях… Узагалі Олександр Кравчук настільки природний у менеджменті, ніби народився управлінцем. Тому що для нього це не робота. Це спосіб життя.

На порозі – дефіцит насіння

– Як вплинули світові потрясіння 2022 року на плани й дії «Сингента», зокрема й в Україні?

– Тут є два аспекти: один – для нас як для виробника і другий – для аграріїв, через відрив від світових цін. Є певний дефіцит насіння, тому що в багатьох ре­гіонах світу трапилася нищівна посуха, в Європі це була одна з найбільш згубних посух за останній час. У Франції сьогодні важко знайти й отримати генетику, до якої звикли й адаптовані фермери. Важка посуха у США. Клімат змінюється. Ці зміни впливають на всі галузі економіки, впливають і на нас, від них залежить, яку якість насіння ми отримаємо, скільки його одержимо.

Нам як виробникові доводиться перебудовувати глобальну систему вирощування. В Україні ми стабільно вирощує­мо близько 200 тис. посівних одиниць насіння соняшнику і стільки ж посівних одиниць насіння кукурудзи. Попри війну і максимальні ризики, ми пішли на вирощування і зробили правильно. Отримали стільки посівних одиниць, скільки й планували, результат близько ста відсотків. В інших регіонах результат помітно менший. Ціни на світових ринках змінюються постійно, їх потрібно приймати, з ними потрібно працювати, намагатися хеджувати. Проте, зрештою, їх потрібно приймати, ринок треба поважати таким, яким він є, хоча й намагатися постійно виправляти цінову політику, щоб мінімізувати вплив на аграрія. Для нас як для виробника виклик – перебудова та зміна географії вирощування насіння.

– Авторитетні практики-експерти кажуть, що їх внутрішня перебудова – в бік дуже ранніх гібридів кукурудзи… Щоб гарантовано встигнути зібрати, не сушити…

– Повністю поділяю такий погляд. Це цілком технологічно й виважено в сьогоднішніх реаліях. Інтенсивна технологія вимагає серйозної закладки добрив, агротехніки вирощування, термінів сівби, загалом збалансованої та дуже професійної технології. Вона не пробачає помилок. Сьогодні її дотримати надзвичайно складно, об’єктивно.

Значна частина нашого портфеля кукурудзи – це середньорання група стиглості, особливо гібриди, що належать до бренда Артезіан™. Ці гібриди є результатом програм, присвячених вивченню та оптимізації водоспоживання рослин. Гібриди Артезіан™ за несприятливих умов здатні підтримувати нормальний перебіг фізіологічних процесів триваліший період після настання стресових умов. До речі, частину насіння кукурудзи, що вирощує­мо в Україні, ми експортуємо до Європи, де є гострий дефіцит насіння цієї культури. Нас просять: Україно, дайте нам насіння, тому що в нас його немає взагалі. Торік ми зробили тестовий експорт, а цього року відправляємо дуже пристойну кількість вирощеного насіння…

По соняшнику в нас буде сенсаційна новинка – лінійка гібридів з інноваційною технологією A. I. R.™. Ми знаємо, що одним із головних лімітуючих чинників урожайності соняшнику є контроль бур’янів і вовчка в посівах соняшнику, й упоратися з ним сільгоспвиробникам непросто.

«Сингента» розробила інноваційну технологію A. I. R.™, що допомагає сільгоспвиробникам у всій Європі успішно контролювати бур’яни й вовчок у посівах соняшнику, який толерантний до гербіцидів. Селекціонери компанії «Сингента» створили гібриди нового покоління, а технологія A. I. R.™ має потенціал для трансформації ринку соняшнику в Європі. Ця технологія забезпечить необхідну гнучкість для застосування гербіцидів на основі трибенурон-метилу й імазамоксу / імазапіру, як-от Clearfield®, Clearfield® Plus, а також ExpressSun®. Цього року гібридів A. I. R.™ ще не буде багато, але достатньо, щоб ринок оцінив революцію, яка приходить на поля.

Мрія – глибока переробка в Україні

– А якщо глобально? От я колись мріяв, що Україна, маючи такі запаси чорноземів, може стати для світу головним виробником органічної продукції, вирощеної без хімії… Так диференціюватися на світовому ринку. Проте логіка розвитку сільського господарства перекреслила ці мої мрії.

– Я бачив би дещо іншу еволюцію. Або революцію. Тут має бути свій «умовний Монобанк». Потрібні зміни в Україні.

Ми не можемо просто далі вирощувати кукурудзу і возити її кораблями. Таке сільське господарство для країни, для людей, для мене – як громадянина, патріота цієї країни – не дає майбутнього.

Просто виростити величезну кількість кукурудзи й відправити кораблем – я б так не хотів, передусім як громадянин України. Хочу бачити тут максимальну додану вартість, глибоку переробку. Мені дуже подобається бізнес-кейс NESPRESSO. Це спосіб приготування кави з використанням капсул. Це таке саме приготування кави, як звичне, але це – інший спосіб, це майже готове рішення. Зазирнемо в майбутнє: білкове «NESPRESSO» з кукурудзи, вирощеної в Україні, може стати готовим продуктом для харчування людини або тварини – готове рішення білкового живлення з України, як результат потенційних великих вкладень, винаходів, доробки, інтелекту. Якщо все, що зробимо після Перемоги, – тільки відбудуємо елеватори, порти та знову почнемо возити зерно кораблями, тоді ми змарнували час. Ми повинні створити продукт із вищою часткою доданої вартості, це наше завдання як аграрної нації.

Саморозвиток як соціальний ритуал

– Сьогодні ми розмовляємо в Києві, й над нами знову літають ракети… Ваші близькі в безпеці?

– На початку березня я довіз їх до кордону і повернувся в Київ… Моя дружина працює в західній компанії, тож, як і в Україні, нині продовжує роботу, тільки вже у штаб-квартирі в одній з європейських країн. Дитина, до мого величезного задоволення як батька, дуже швидко інтегрувалася в іноземну школу. Вона вивчала англійську, але швидко опанувала й іншу мову.

– А як ваш вільний час проходить? Ви читаєте?

– Постійно. В мене завжди дві основних книги й кілька фонових. Якщо раптом немає настрою або не подобається контент, відкладаю книгу, що визначив для себе як обов’язкову для прочитання, і беру другу, третю, четверту. Тому в квартирі, де я сиджу або лежу, завжди кілька книг усюди, по всіх столах, диванах, приліжкових тумбочках. Це частина мого життя, і читаю я постійно.

Зараз читаю Йозефа Шумпетера – це відомий філософ, економіст, дуже яскравий інтелектуал. Він дав певну аналітику і власне бачення капіталізму, соціалізму та демократії.

Друга книга – це вже сучасник, Роберт Сапольські, про поведінкові моделі, природу агресії, мотивацію людських вчинків. Дуже цікава історія про біологію поведінки, на часі – зрозуміло, що з нами відбувається.

Не дуже типова для мене книга, але важлива для реалій, в яких ми живемо… Я глибоко переконаний у необхідності постійного особистого розвитку, інтелектуального й фізичного, і книги – частина саморозвитку. Я постійно вчуся. До ковіду й війни повсякчас відвідував курси й конференції за кордоном… Отже, мій перший особистий пріоритет – це сім’я, другий – книги й саморозвиток, третій – спорт, він відіграє важливу роль у моєму житті. Постійно треную­ся – або дуже рано, перед роботою, або пізно, після роботи, це частина мого соціального ритуалу… І це кроссфіт, із тренуваннями високої інтенсивності, вправами зі своєю вагою – там багато підтягувань, перекладини…

 Тут я не можу не сказати, що людина, яка сьогодні читає книги й розкладає їх всюди, де сидить, викликає замилування, адже нині перепад настроїв дуже широкий: від «я нічого не читаю, все дивлюся в інтернеті» до «інтернету нема, світла нема, а свічку запалив – і читаю ваш журнал». Насправді активний спосіб отримання інформації, який потребує певних зусиль і тренувань від людини, переможе. Позаяк він відповідає природі людини.

Гасло 2023 року – відповідальність

– Що б ви побажали аграріям цього року – маєте можливість звернутися зараз до всієї аграрної спільноти.

– Я побажав би бути відповідальним учасником ринку. Просто сидіти й чекати, поки щось з’явиться, щось упаде до рук – так більше не буде.

Ця історія закінчилася. Люди ще не перебудувалися, вони думають, що можна хазяйнувати так, як було колись, і все навкруги буде таким, як було колись. Так більше не буде.

Ми всі змінилися, сільське господарство теж змінилося. Ця війна зробила за один рік те, що мало еволюційно змінюватися 15 років. За рік ми прийшли до іншої реальності. Це як людину кидають у річку, щоб навчилася плавати, і вона починає плисти. Так відбулося з нами, нас кинули у воду.

Нам сьогодні абсолютно зрозуміло, хто друг, хто ворог, хто побратим. Де цивілізована частина суспільства. Куди нам треба йти. Немає ілюзій. Багато питань – сьогодні вже не питання. Треба бути відповідальним, мати терпіння, системно підходити до роботи.

Врешті, платити податки. Вже не вийде проходити боком, думати: я щось оптимізую…

Це стосується всього: роботи, діяльності, бізнесу, побуту. Не можна сидіти й думати: мені в лютому потрібні будуть насіння, засоби захисту, запчастини, то в лютому я й подзвоню, мені привезуть… Та не привезуть у лютому вже нічого.

Я сьогодні бачу лютий і березень як дуже складний період, у нас будуть проблеми з внутрішньою логістикою.

Вже кінець січня, а більшість аграріїв сидить так, ніби перебуває у 2021 році – розслаблені, неспішні, думають. Однак уже саме час – діяти. Треба розуміти свій вплив на ринок, на державу, на людей, на тих, хто в тебе працює сьогодні. У нас в усіх є великі соціальні зобов’язання. У нас в усіх великі колективи – в нашій організації працює до 700 співробітників. Треба усвідомити, який вплив має твій вчинок на всіх учасників ринку, на соціальну сферу, на людей.